最近，曾在全球范围内拥有800多家门店的经典快时尚巨头Forever21，再一次申请破产。和六年前不同的是，这次破产不再是一对夫妻贪心不足、创业失败的故事，而是几家巨头合作未成、草草了事的唏嘘。
其中，一家是背靠体育巨星沙奎·奥尼尔和大卫·贝克汉姆两大股东、专门经营破产品牌的Authentic；另一家则是在疫情后声名鹊起、2024年快时尚品牌销售额排名全球第二的Shein；再加上商业地产运营商Simon property等等，这些知名且专业的企业耗时数年全力施救，都没能阻止Forever 21再次破产。
值得一提的是，无论是Authentic还是Shein，均处于积极筹划IPO的敏感期。Authentic方面，其创始人曾对媒体表示，希望2026年登陆美股上市；而Shein继2023年被曝在美股IPO之后，最近又有权威外媒报道，正在与伦敦方面商讨IPO，但受诸多原因影响，估值很可能会“打折扣”。
对于这两家公司来说，Forever 21成为不得不抓紧处理的“负面资产”，不能让它的糟糕表现，拖累公司的上市进程；而对于Forever21来说，第二次失败很可能不会像第一次那样等来拯救自己的接盘方，传统快时尚这个商业模式，注定会在时代的浪潮中迎来终结。
01两度失败揭示模式困境
第一次失败，还可以归咎为创始人决策失误、盲目扩张；两次都失败，就不得不让人多想一层，是不是快时尚的商业模式本身有着大坑？
灵活的供应链和库存管理策略、上新频率加快到前所未有、再加上低廉亲民的价格，是所有快时尚品牌成功的必备秘诀；可随之而来的，却是高退货率、健康隐患和质量风险，消费者会因为一时的刺激和购物爽感选择快时尚品牌，但越是长期体验，就越会感受到它高昂的隐性成本。
例如，服装更新换代越快，购买的窗口期就越短。一件原价399元的夹克可能在三个星期后就打折至99元，若消费者在原价期间购买，相当于多花了三倍的价格才得到商品；再例如，低价商品背后的低质量，让线上快时尚的退货率飙升，2024年的一份调查显示，2023年美国39%的消费者每月至少退货一次，退货率最高的品类就是服装，英国的线上退货率则高达30%。
再者，快时尚为了追求刺激，以每周甚至每日上新的节奏制造“稀缺感”，驱动消费者高频购买，但真正的使用率却不高。这种“买得多、用得少”的消费模式，使得单次穿着成本远高于购买高价经典单品。例如，一件79元的T恤若仅穿3次便淘汰，其单次成本达26元；而一件500元的高品质T恤若穿50次，单次成本仅10元。
越来越多的消费者意识到，单纯图便宜买货，未必就是最理想的省钱方式。这还不算快时尚品牌为了追求低成本，不断将供应链转移至监管偏弱的发展中国家，造成的劳动剥削和环境破坏，这些隐含成本最终都要转嫁到消费者的头上。因此，最近几年活下来的快时尚品牌，无一不在实施转型升级。
以老牌快时尚品牌Zara为例，自2023年开始，连续数年采取了“合并店面”的措施，即“关小店，开大店”，在调整策略同时进行品牌升级，通过大幅度涨价提升整体的消费心智，并发力线上化，很大程度上脱离了低价快时尚的标签。一系列组合拳之下，Zara母公司Inditex在2024年全年实现了不错的增长，但仍然难以打消投资者的担忧，其股价近期接连下跌。
归根结底，过度求快、求更新的时尚行业，给公司的库存管理带来极大压力；也让消费者疲于追求“时尚”，忽略了自己的真实需求，从长远看也增加了服饰购物成本；更是对供应链的极限压榨，破坏整个行业生态。如果不及时升级，后果只能像是Forever 21一样，最终陷入困境，寻求破产。
这是快时尚这个商业模式天生就有的“原罪”，即便上天再给Forever 21安排一位接盘方，也很难带他们度劫；而那些正在处于转型期的快时尚品牌，仍然还有很多的困难要克服。
02供应链承受巨大压力
无论中外，今年有很多消费者对于传统快时尚品牌都有一个明确感知：涨价。
以Zara为例，根据公司高管在业绩会上的说法，自2022年开始，公司产品平均价格每年会上涨约5%；而在高端化的策略之下，Zara将目标锁定到城市“富裕阶层”，部分高端单品售价超过1000元，较普通线产品溢价30%-50%，促进整体的品牌升级。
同样是快时尚品牌，优衣库和H&M也在持续涨价，一方面是降低折扣季的打折力度，另一方面通过覆盖标签的方式变相涨价；但在产品端，涨价不涨质，导致消费者对快时尚的体验逐渐变差，与线上很难拉开明显差距。也是因此，国内外消费者都开始逐渐脱离线下快时尚的消费场景，开始使用线上渠道购买服饰。
从整体线上快时尚的转型来看，它舍去了线下高昂的开店、人员成本，大幅度降低了消费者的购买门槛；同样具备快速上新的优点，新款更新从传统的以周为单位变成以天为单位；尽管产品质量也不好，但它价格优势实在是太过突出，消费者在初期只会感受到更大的消费刺激，进而忽视低价背后的长期成本问题。
不过，这样的趋势并没有让快时尚的模式有丝毫转好，反而在某种程度上，放大了这一模式固有的缺陷。究其原因，在于线上模式对于供应链的柔性生产要求更高、从定版到量产的时间更短；但价格并没有因为生产的难度更大而明显上升，却导致产品质量继续下降，大量消费者抱怨线上购物带来的新困扰。
而线上快时尚快速渗透的背后，是以“小单快反”为代表的新模式。通过小批量试产快速测试市场反应，并根据数据反馈对“爆款”进行快速返单扩产，同时及时淘汰滞销品。但在另一方面，这种模式其实意味着全产业链条要支付更高的隐性成本。
首先，需要囤积品种齐全且数量丰富的原料，这是小单快反能够实现的基础。但实际上，不同原料成本不一样，不同季节流行的原材料也不一样，但消费者购买衣物的总需求是恒定的，有一家供应商的原料卖得好，一定意味着其他囤积原料销售被挤压。在售价难以提升的情况下，能赚钱的供应商只能是少数。
其次，这意味着全产业链被深度绑定，并对平台高度依赖。掌握单品流行与否的定义权在电商平台，但由于以日为单位的爆品推送，导致订单极易中断。中国服装产业链的快速反应能力依赖珠三角地区高度集中的中小工厂，本身的抗风险能力就不够强，订单中断极易引发连锁反应，导致整个生态变得更加脆弱。
最后，跨境出海的小单快反正在反向侵蚀国内的快时尚行业，越来越早的“抢季”行动，零售商需要通过增加订货频次赶在竞争对手前抢占市场份额，让整体市场需求变得难以预测，产品上得晚就等于卖不动，春天没过完就得为秋冬做准备，行业被加速裹挟，成为快时尚飞轮中的一环。
囤货也好、柔性生产也好、提前设计也好，这所有的一切，意味着全产业链更高的成本。但低价的销售策略，让这些成本只能被生产商和平台分摊。
03产业链迁移短期难成
2023年，似乎只能听到服装原料供货商和成衣生产商诉说自己的不易；到了2024年，线上快时尚品牌也同样陷入到减利的困境里。
根据《金融时报》报道，跨境快时尚品牌Shein全年销售额同比增长19%至380亿美元，但净利润同比下滑近40%，仅实现10亿美元。这一成绩不仅低于该公司此前预期的450亿美元销售额与48亿美元净利润目标，也暴露出快时尚行业“以规模换增长”模式的潜在风险。
在业绩的影响下，Shein在伦敦进行的IPO计划也面临压力：根据外媒数据，其估值从峰值1000亿美元降至300亿-500亿美元区间，反映出投资者对快时尚可持续盈利能力的担忧；其次就是地缘政策风险，美国终止“800美元以下包裹免税”政策，可能会导致快时尚目前仅有的价格优势消失殆尽。
中国这边的出口退税，加上美国方面的进口免税，供应链根植于中国的跨境电商公司，很容易从这种贸易中赚取差价，通过低价产品占领美国市场。但这个模式的问题也很显著，生产端，依赖中国成本低、又成熟完善的服饰供应链；消费端，依赖美国方面相对滞后的线上商业进程和税收政策。
其中任何一个影响因子变化，都会让公司本就脆弱的盈利能力快速下降，低价的相对优势也会被磨灭。
在特朗普上台之后，关税重压让Shein似乎意识到单纯依赖中国供应链已无法承受未来的波动。近期，彭博社曝出他们正鼓励供应商转移至越南，为这些迁移的企业提供更高的补贴政策。尽管Shein对外已经明确否认这一消息，但多元化本身其实已经成为必要的战略转型。
但这又谈何容易？就以越南为例，人力成本是更低，但也只有这块是低的。接近60%的原材料依赖从中国采购，纺织、成衣工人培训等又是一笔费用；水、电、气等等基础设施的不完善；再加上当地很难有媲美中国纺织行业的生态，注定会增加企业的短期成本。长远来看，特朗普也不傻，他会采取更加严苛的策略，那些刻意将供应链转移至外国规避关税，只会迎来更大的监管压力。
一个更为核心的问题是，纺织行业作为第一次工业革命的领头羊，从欧洲到北美洲，再到亚洲、南美洲、非洲，始终围绕“成本洼地”进行迁徙。但现如今，决定企业竞争力的核心，已经不止是人力成本，而是更重要的设计、供应链等等综合实力，促使“小单快反”曾经成功的，也正是这些。
事实证明，想要在境外复制“小单快反”，会是一个漫长且艰巨的过程，远非一家企业之力能够做到的；而快时尚的商业模式又注定存在天花板，能否支撑到实现的时候，又是另外一个故事了。
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