通过前面几节课的学习，我们已经知道7P升职框架，它是大局观、长期战略和短期策略的结合，由以下7部分组成，这7个部分就如同一个拼图，缺一不可：
- 目标（Purpose）
- 赋能（EmPower）
- 个人影响力（Personal Impact）
- 公司政治（Politics）
- 人（People）
- 业绩（Performance）
- 主动性（Proactivity）
这节课我们继续详细讲解第5个P——人：弄清楚谁是你真正的升职决策者！
一、弄清楚谁是你真正的升职决策者与影响者！
很多时候，你的领导决定了你能否升职，不过，也有不少情况并非如此。列出所有可能参与决定你能否升职的人，绘制出可能的利益相关者全景图，以及你可能需要建立、更新或修复的关系。
- 谁是首要决策者？
- 谁是次要决策者？
- 谁是决策者的主要影响者？
- 谁是否决权拥有者？
- 谁可能想要发挥影响来反对你升职？
如果你的升职有许多利益相关者，尽管需要注意各方的角色和关联性，但你的主要任务是与首要决策者（即一个人）建立良好的关系。此外，有可能的话，只针对3～5个人（即首要决策者、首要决策者的主要影响者、否决权拥有者和次要决策者）来扩展你的关系构建活动。
那么，如何找出这些人呢？
1、谁会是你的升职首要决策者？
你“直接”汇报的对象是首要决策者。
2、谁会是你的升职次要决策者？
你“间接”汇报的对象是次要决策者。
3、谁是决策者的主要影响者？
请考虑以下三种类型的人：
- 现任团队成员：你希望加入的团队都有哪些成员？你认为他们会对你的升职决策产生多大影响？
- 人力资源：谁是你新领导的人力资源合作伙伴，他们会对选拔过程和决策产生多大影响？·
- 外部顾问：决策者是否有可以咨询的外部顾问？例如，决策者可能会请一名私教或猎头顾问，他们可能会对是否任命公司内部或外部的某位候选人产生影响。
如果你要为某位新领导工作，那你的现任领导很可能是新领导的主要影响者，因为他可以就你在目前工作中的表现和态度发表看法。如果担心你的现任领导不会给你多好的评价，并且他就是你想要改换门庭的原因，那你就需要拿出勇气，有技巧性地与你的新领导讨论这一点。
如果新领导听到你经过深思熟虑且冷静地说明了你和你现任领导的工作关系破裂的原因，你就有机会在面对关系冲突时展示出你的成熟，你的新领导就可能会对你处理这种情况的方式留下深刻印象。在这个过程中，你需要注意尽量少解释，也不要针对个人。
不要列出你不能忍受你的现任领导或他不能忍受与你共事的所有原因！用一种中性的语气简单说明情况，比如你可以这么说“我和我现任领导的工作关系破裂了。我们对如何处理问题有不同的看法，总之，我的离开对我们双方都更好”。只有在被要求做出进一步详细说明的情况下，你才可以举例，但要简单明了且始终用中性语气来描述，绝不要粉饰发生过的事情。
记住，千万不要列出你不能忍受你的现任领导或他不能忍受与你共事的所有原因，这样做只会让你的新领导会担心，如果你和他的关系破裂，你最终也会这样子说他，导致你很可能升不了职。
4、谁是否决权拥有者？
你未来领导的上级：也许你未来的领导是决策者，但他的上级能否决该决定来支持另一个更中意的候选人。
5、谁可能想要发挥影响来反对你升职？
虽然你满怀希望地期待没人会发挥影响来反对你升职，但别想象的太美好了，这种情况可能比你能想到的更频繁——而且在各个层面都有。反对你升职这种情况往往是背着你发生的，可能为某个把你当作升职竞争对手的同事，对你未来的领导进行消极攻击言论，通常他们像如下这样说：
“我喜欢某某。他很不错。不过某某的问题是他好像无法领导好他的团队……”
“我喜欢某某。但估计人人都知道某某做决定时有些犹豫不决……”
“某某是最棒的。我喜欢和某某一起工作……但很遗憾，某某从不提出新想法……”
“她会是个不错的选择……不过很显然，她以前从未接触过损益表……”
表面上看是在夸人，实际上却是在将你淘汰出局。尽管你有很多优点，但对于一个批评者来说，要在你身上找到一个明显的弱点或缺陷，并在他们针对你的负面宣传中加以利用并不难。
因为这种批评几乎是被“偶然”提及的，之所以说这种方式聪明，是因为这些人会挑出一个事实来加以利用。那么，对于这种负面宣传，你应当如何做呢？建议你自己不要卷入其中，如果你听说了针对你的负面宣传，那你应该正面回应。例如：
“有人说我最糟糕的地方是做决定时总犹豫不决，但那个人可能是在说我的过去。那时是那时，现在是现在。从那以后我就学会了做决定。例如，最近我决定……（插入例子）所以毫无疑问，我已经做好了升职准备。”
承认你的弱点（如果是事实的话），但把它限定在过去，这样你就可以在没有负担的状态下自由地向前迈进。如果你没有意识到自己的明显弱点或关于你的负面八卦，可以请你的团队成员来告诉你。
二、如何发起你的利益相关者运动？
