《更新学堂》·第537篇
内容来源| 本文摘编自中信出版集团书籍
《卓越基因》 吉姆·柯林斯 著
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如果问最近20年全球最畅销的商业管理书籍，《基业长青》和它的作者吉姆·柯林斯就不得不被提起。这本书1994年一经出版就引起了巨大的反响，从此成为商业管理领域的最佳宝典之一，也是很多成功管理者心中的圣经。
吉姆·柯林斯也从此走入了中国读者的视野，成为了管理界与创业者眼中“教父”一样的存在，后续的其他作品《从优秀到卓越》《选择卓越》《再造卓越》《飞轮效应》等都是公认的经典商业著作，盘踞亚马逊畅销书排行榜数年，畅销不衰。
他的著作也被《财富》《商业周刊》《今日美国》等媒体广泛报道，广受认可。
然而，鲜少有人知道的是，吉姆·柯林斯的处女作并非《基业长青》，而是之前从未在中国出版的《卓越基因》。在这本书中，柯林斯重点解答了发生在“基业长青”之前的事情：为什么有些企业能在初创阶段脱颖而出并持续成长，有些企业却没有。
每一家卓越企业，无论规模大小，它一定具有一个核心的愿景。《卓越基因》阐释了一家企业如何一步步建立愿景，提供了企业把控公司的前行方向并最终实现卓越的路径图。
通过研究大量的案例，柯林斯阐释了企业实现从优秀到卓越的跨越的路径，说明了企业如何在规模较小且能灵活调整的阶段为卓越建立基础。
网飞的创始人里德·哈斯廷斯创业初期把这本书读了6遍，近10多年，他每年都要把这本书重读一遍。他评价这本书时说道：“它对我的影响超过了任何一本书或任何一个人。”
本篇文章摘自《卓越基因》中吉姆·柯林斯的一项研究成果——促进企业创新的6大因素。
企业创新要素一：
博采众长
不要错误地认为，只有来自公司内部的创意才是值得去做的。一些最具创意的企业会极大地依赖于外部产生的创意。
以苹果公司为例，Mac背后的基本理念并不是苹果自己创造的，在Mac诞生之前，这些想法已经存在很多年了。它们最早来自一些国防研究项目，后来出现在施乐公司。作为苹果的早期投资方，施乐允许乔布斯团队接触其研发成果。
但施乐并未意识到这些技术的商业价值，反而是乔布斯敏锐地捕捉到GUI（图形用户界面）对大众市场的颠覆性潜力。他后来回忆道："当我看到施乐的Alto电脑时，就像蒙眼布被突然揭开。"苹果就此把这些关键理念带回了自己的公司。
回到库比蒂诺的苹果工程师们，开始了艰难的技术转化过程。硬件工程师伯勒尔・史密斯将施乐的68000处理器与自主设计的主板结合，将成本降低了60%；软件团队则在借鉴Smalltalk语言的基础上，开发出QuickDraw图形引擎。
更重要的是，苹果将施乐的实验室技术转化为可量产的消费级产品——通过一体化机身设计与预装的MacWrite、MacPaint软件，首次向用户展示了"所见即所得"的操作体验。这种跨行业的技术迁移，正是苹果打破"非此处发明"思维定式的关键一步。
要与“排外主义”综合征（不是在这里发明的，都是不好的）坚决斗争，不让它出现在我们的企业里。
要保持开放的心态，不断从企业外部寻找创意。要让广阔天地成为你的研发实验室的一部分。要让外界成千上万、不断涌现的绝佳创意轻松渗透你公司的外膜，为你所用。
企业创新要素二：
“成为”客户
让企业实现和保持创新最好的办法之一就是，让员工为自己的问题或需求寻求解决办法。也就是成为你自己的客户，满足你自己的需求。
如果做不到，如果身处一个你不能成为自己的客户的行业，你就要想方设法以客户体验的方式来体验这个世界。
解决自己的问题，满足自己的需求。这里的道理简单至极。如果你的公司里有人为了解决自己的问题或者满足自己的需求而提出一项创新，那么，在公司以外的广阔世界里，也许还有其他人会受益于这个发明创新。
最早的个人计算机也是为了满足个人需求而发明的。有人问乔布斯，他和沃兹尼亚克怎么会想到发明个人计算机。
乔布斯回答：“和很多了不起的创意一样，它来自我们眼前的事物。我们设计这款计算机的原因是我们买不起别的，所以要自学成材地搞计算机。可以说，我们两个人形成了它最早的市场。接下来的用户是我们的朋友。慢慢地，它开始扩展到身边的其他人，这让我们变得越来越激动。我们并没有坐在那里做白日梦：哦，我的天，10年后，市场调研会告诉我们，每个人都会用上自己的个人计算机。事情不是那样的，它是一个循序渐进的过程。”
1920年，厄尔·迪克森发明了创可贴。迪克森是刚起步的强生公司的一名普通雇员，他发明创可贴是为了帮助自己的妻子，他妻子在做饭时经常会不小心割伤自己。这样的事故发生得太多了，迪克森决定做一个随时可用的绷带，以帮助妻子随时包裹伤口。他先铺开一段
长长的医用胶带，在上面每隔一段就放上一小块纱布，为了防止胶带粘在一起，他还在胶带上贴了一层薄薄的棉衬。后来，迪克森偶然和同事提到这项小发明。就这样，它成了有史以来最成功的商品之一。
企业创新要素三：
试验与犯错
你要如何知道一项创意是不是好创意？行文中给出的例子难道都是单纯幸运的结果吗？怎么看待那些没有成功开发出“潜藏因素”的创意推动案例和单一客户解决方案？在把一项创意付诸实施之前，你能排除所有风险，确定地知道它算不算好创意吗？
很遗憾，创新本身充满了未知。想知道一项创意是好是坏，最好的办法就是做试验，先试一试。这自然会有失败——因为有些创意并没有那么好——但失败是题中应有之义。
创新离不开试验和犯错，三者是不可分割的。无论离开哪两者，都不可能有第三者，这是一定的。
创造3M便利贴的研究员斯宾塞·西尔弗曾经这样描述这种黏合剂的起源：便利贴黏合剂的关键在于试验。假如我只是坐在那儿思考，就不会有试验。假如死啃书本，埋头于文献，我可能早就停手不干了。
因为文献里的例子多如牛毛，说的都是“你不能这样干”。像我这样的人就喜欢寻找原材料的新属性，这让我激动不已。我发现，把原有的结构稍加打乱，观察接下来会发生什么，这个过程给我带来了极大的满足感。
说服人们这样做很不容易。我的经验是，人们不愿意尝试、试验——就为了看看会发生什么。
企业创新要素四：
富有创造力的人才
企业要保持创新，就离不开富有创造力的人。可能你会认为，这也太明显了。请少安毋躁，继续读下去，它并不像看起来那么明显。
实际上，大多数关于企业创新的文献主要还是专注于结构化的解决方案。我们并不否认结构化要素在维系创新中发挥着作用，但是，创新的实现终究是因为结构中的人富有创造力。
令人遗憾的是，人们普遍认为，创造型人才属于某个特殊的、不一样的人种，创造力是他们的独有属性。换句话说，人们普遍认为，人分成两种，一种有创造力，另一种没有创造力，没有创造力的人永远都不会有创造力。
但事实上，所有人都有创造力。世上不存在所谓天生缺少创造力的人，创造力是我们每个人与生俱来的能力。
从来就没有什么特别的人种，生来具备某种创造的天赋。我们大多数人天生没有这种福分的说法纯属胡说八道。
让组织的各级人员富有创造力可以分为两步：
第一步是要相信人们有与生俱来的创造能力。如果根本不相信人们拥有这种能力，又怎么指望他们创新呢？
第二步是帮助人们发展个人创造力。例如针对创造力提供教育培训。关于个人创造力的培训课程和研讨会可以非常有效地帮助人们认清自己是充满创造力的，以及如何获取更高的创造力。一些最具创新精神的企业，如耐克，会提供很多这样的培训机会。
柯林斯回忆起一次在耐克创造力研讨会之前的发问：“为什么请我们来讲授创新？这似乎有点儿奇怪，给耐克讲创造力有点儿像教杰西·欧文斯跑田径。”
耐克的培训主管皮特·施密特答道：创新是我们公司最重要的一面，我们必须在发展壮大的过程中始终保持创新。随着招聘的人越来越多，我们希望人们都能理解创新的重要意义。
我们想帮助人们变得更富有创造力，以此做到持续创新。我们不能想当然地认为，人们已经充分发挥了他们全部的创造才华，我们必须在这个方面持续不断地激发大家。
企业创新要素五：
自主权与去中心化
企业发展过程中最大的讽刺之一在于，几乎所有新企业都是从高度创新的组织开始的。但是，同样是这些企业，它们中的大多数会随着规模的增长和时间的流逝逐渐丢掉自己的创新能力——早期阶段开疆拓土的精神会被官僚主义和集中管控扭曲的、令人窒息的藤蔓牢牢缠住。
切记，不要让这样的事发生在你的企业里。
企业如何在成长壮大的同时防止这种情况发生？基本的解决方案是去中心化，我们也称其为切割钻石。
很多企业在规模大幅扩大时成功地保持了创新的火花，如强生、3M等公司，这些企业追求的基本解决方案就是去中心化。
强生采用"联邦制"组织结构，将业务拆分为多家独立运营公司，每个子公司拥有完整的研发、生产、销售自主权。
这种分权模式在2024年推出的MONARCH经自然腔道诊疗机器人项目中体现得淋漓尽致：负责医疗科技的子公司自主整合外科、机器人、材料科学团队，突破传统医疗设备研发周期，仅用18个月就将实验室技术转化为临床产品。该机器人通过类似游戏手柄的精准操控系统，实现肺部病灶无切口活检，使肺癌早期诊断效率提升40%。
去中心化的思想非常简单：不断地把企业分散成小型化、半自主式的单位。
这样一来，公司整体可以变得更大，同时还可以保持小型化的各种优势。每个小型子单位里的人会因此感到自己当家作主了，有一种责任感、自主意识和个人的担当。在企业整体旗帜之下，这些感受足以激发出创新型业务。
在《公司》杂志的一次采访中，美国热电公司首席执行官乔治·哈特索波洛斯解释了去中心化是如何起作用的：必须为美国产业找到一种新的组织形式，它要把小型企业的优势和大型企业的力量结合起来。
我的答案是建立由众多小型企业组成的企业集团，它会为集团内的小型企业提供财务和管理支持，以及战略方向。与此同时，这些小型企业可以像独立企业一样自主经营。
企业创新要素六：
激励机制
有一天，我们耐着性子听完了一家中型软件开发企业首席执行官的抱怨。他没办法让员工变得更具创新精神和创业精神。这让他苦恼不堪：“我真希望他们能提出新的产品创意和业务，并主动实现它们。但是，他们把所有时间都花在管理现有部门上，根本没有时间开发新产品。”
“公司的工资待遇怎么样？”我们问。
“基本工资加奖金，奖金和部门年销售收入挂钩。”他回答。
“假如员工跑去开发新业务，会不会分散精力，影响部门当年的收入？”我们问。
“呃，会的。”那位首席执行官不情愿地承认。只用了几句话，我们就发现问题出在哪儿了。
还有一次，一家电子企业向我们提出了另一个问题：为什么很多最出色的工程师和科学家会跳槽去其他企业？我们走访了跳槽员工中最优秀的一位，得到这样的回答：
我唯一的晋升通道就是进管理层。但是我根本不想当领导！我只想做一名设计师，作出创造性的贡献。这是我最擅长的工作，也是我最喜欢做的事情。可是，他们告诉我，如果想获得更高的薪水（并且，我可能会补充说，相应的声望），唯一的办法就是从事管理工作。所以我选择了跳槽，来到现在这家初创企业。在这里，如果我的贡献在市场上获得了成功，我就会得到相当可观的奖金，同事们也会把我当成英雄。
在3M的发展初期，其整体创新能力主要是由创始人威廉·麦克奈特一手塑造的。麦克奈特的座右铭是“多鼓励，不要吹毛求疵”。他提出3M的"15%自由时间"政策本质是一种隐性激励机制。
工程师可自主支配15%的工作时间探索兴趣项目，成功孵化出Post-it便签等明星产品。公司进一步设立"金步奖"，对实现商业化突破的项目团队给予相当于产品首年销售额5%的奖励，并允许团队保留该产品的持续分成权。
这三个例子说明了一个简单的道理：组织的激励机制必须明确地认可创造性贡献的重要意义。我们并不是说，人们的创造力完全是由金钱、权力或声望驱动的。
实际上，他们常常会从有趣的工作、攻克难题的挑战、作出贡献的喜悦或者发现新事物的满足感中得到激励。尽管如此，创新仍然应该得到明确的奖励。所有人，无论动机多么纯粹，他们都会受到组织激励机制的影响。
激励非常重要，想要保持创新，你就必须激励创新。
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