在上海市浦东新区的一处办公园区内，纽曼思健康食品控股有限公司（下称“纽曼思”）位于一幢独栋的办公楼。创始人王平屋内布置简单，除了一套已经跟随他20多年的办公桌椅和沙发外，没有其他大件摆设，因而显得办公室更加简洁宽敞。
喝水的杯子是一个白色茶缸，手机放在办公桌上，一上午都不太会响，这与上市公司一把手的身份略有差异。如果别人刻意强调纽曼思已经上市，进而提醒他也应拿出上市公司董事长的样子时，他反而会强调原本无意上市，更希望自己和公司“简单点好”。
就是这样一位创始人及其创立的纽曼思，在2025年登陆港交所，与此同时，其身上很多的标签被外界关注并放大。例如，纽曼思主营藻油DHA的大单品，商业模式较为简单；纽曼思长期盈利，手握巨额现金；员工仅有44人，却撑起了4亿体量的上市公司……
当谈起这些标签和标签背后更深层次的商业逻辑时，他回答道，希望外界能用商业最基本的逻辑来理解纽曼思，如果非要总结纽曼思的主张，那便是“极简主义”。
“配料至简”的坚持
19年前，经朋友介绍，公司接过来自美国马泰克公司的橄榄枝时，他或许没有想到过，藻油DHA的事业，一干就是这么多年，且行业依然处在蓝海，企业有大展拳脚的空间。尽管出生率的问题为母婴行业带来一定挑战，但精细喂养、均衡营养的诉求使得行业在专业细分的赛道涌现机遇。根据第三方机构的数据，DHA产品在中国三岁以下人群中的渗透率目前也仅有10%至15%，约85%至90%的人群未使用过此类产品，市场空间巨大。
在母婴行业拥有多年经验的纽曼思，更早地预判了趋势。
2003年，DHA获得了美国FDA的认证，且大量的临床文献表明，DHA作为人体发育的“必需脂肪酸”，对胎儿的大脑和视网膜发育有至关重要的作用，而且因其很难由人体自行合成，大部分要靠外界摄入。而邀请合作的马泰克，是美国头部DHA公司。2004年，马泰克在美国婴幼儿配方奶粉补充剂市场拥有了70%的市场份额，该公司后被帝斯曼公司收购。
马泰克的市场地位以及美国三大奶粉品牌都在婴幼儿配方奶粉中添加藻油DHA的现象，让公司意识到，藻油DHA将会是重要的婴幼儿营养补充剂，因此他决定投身藻油DHA的事业，在中国市场推出高品质的藻油DHA产品，先行服务婴幼儿群体。
公司所奉行的极简主义，一开始就体现在了产品的选择之上。
DHA，从原料来源上可以分为鱼油DHA和藻油DHA两类，二者相较，后者的特点是DHA含量高、EPA含量适宜母婴人群，不易受污染；在剂型方面，有软糖、滴剂、胶囊等多个分类；究竟选择哪一类？尤其是面向母婴群体时，应该秉持怎样的产品原则？公司最终选择了最简单，却更纯粹的软胶囊。
纽曼思的DHA产品配料中只有DHA藻油，外壳由明胶、甘油和水组成。尤其是纽曼思的儿童藻油DHA产品，更加注重配料的至简，未添加果糖、蔗糖以及甜味剂等。这也符合世界卫生组织所倡导的“限糖令”。2021年我国发布的《食品安全国家标准婴儿配方食品》中也规定，婴幼儿配方食品中不应添加果糖与蔗糖。
如今DHA行业涌入了更多的玩家，竞争日趋激烈，但纽曼思的差异化竞争力就在于自成立之日起所坚持的“极简配料”，以及极简配料背后的全球顶级原料支持。
凭借差异化的特色，纽曼思的藻油DHA产品从推出市场第一年的9700余瓶增长至2023年的160万瓶。根据美国咨询公司弗若斯特沙利文的报告，2023年，在中国本地的母婴品牌中，纽曼思进口DHA藻油原材料制造的产品零售销售额位居榜首，市场份额达到20.5%。
“化繁为简”的商业模式
在专注于藻油DHA事业的18年里，母婴消费赛道也在发生了诸多的变化：渠道的线上转移、出生率的下滑、渠道的裂变……让人感受最为深切的是，当“90后”成为消费主力人群时，信息壁垒被逐渐打破，消费者有意愿且有能力拿起放大镜来了解产品、知晓公司，甚至是审视行业。
尤其是在纽曼思于2025年登陆港交所，成为一家公众公司以后，外界更是对其展开了细致入微的研究分析，试图探究纽曼思是如何凭借藻油DHA，撑起了4亿元的年营收规模。
尽管已上市月余，但谈起冲击资本市场的决定时，王平依然觉得“公司是没有需求上市的”，原因也很简单，“公司不差钱”。上市唯一的动力来源于王平所一直推崇的“极简”理念：既然消费者更加“挑剔”，那还不如直接展现给公众看，让更多的消费者知道纽曼思、了解纽曼思。
纽曼思的招股书也向外界展现了它简单的商业模式：产品的上游是全球头部优质原料供应商以及位于美国、新西兰的OEM厂完成产品的生产；中游是纽曼思在中国市场的运营；下游是纽曼思自身以及与各合作伙伴共同搭建起来的销售网络。贯穿此链条的是纽曼思的运营主张——先做品牌才能做起销量。
商业模式看似简单，但正如乔布斯所说，“简单比复杂更难”，因为要将复杂的事物简化到极致，需要付出更为巨大的努力和深刻的洞察力。这也更加考验掌舵人和公司的商业嗅觉、商业反应能力。
在纽曼思的日常运营当中这样的反馈和调整常有发生。
十年前跨境购兴起之时，公司提前嗅到了消费趋势的变化，纽曼思迅速搭建了跨境购业务，直接从美国进口商品送到消费者手中；当消费升级的风口吹起之时，公司又关注到“小镇青年”对于高品质产品的强烈需求，遂在渠道上开展了“上天入地”的计划，即通过线上及跨境渠道服务高线城市消费人群、用线下布局的方式满足下沉市场的潜在购买力。这些“踩准了时机”的动作帮助纽曼思不断扩大市场份额，并在DHA的赛道站稳了脚跟。
如今，基于对市场的进一步洞察，未来母婴市场将在功能精准化、无糖化的大潮下，优质的DHA藻油会逐渐占据市场主导地位。此外，纽曼思也将在藻油DHA的基础上，推出益生菌、维生素D3等品类，服务成人、孕妇、儿童等更多消费人群。
“极简不内耗”的管理哲学
在纽曼思上市时，有个数字格外引人瞩目：44名员工。外界诧异：44名员工创造了4亿元的营收，人均效能惊人！
“去冗余，强执行”是王平的管理信条。他摒弃传统企业的层级制度，仅设总经理与执行层，推行“一人多岗”模式。例如，一名员工需同时负责产品培训、客户对接与数据分析，通过复合技能提升效率；上述要拍摄视频的同事，本人岗位也并非营销专职。
纽曼思的团队不仅精巧，更为精干。纽曼思的员工说，一专多能、一人多岗也并非公司强制要求，而是宽松的管理环境激发了大家的工作热情和主观能动性，“公司内部并不‘卷’，我们加班都需要打申请报告”，有员工如是介绍。
王平说，他自身也是聚焦核心目标，拒绝无效内耗的人，他也认为以创新和效率为导向的公司管理模式是未来发展的趋势，而纽曼思只是践行者。
极简管理在纽曼思的渠道策略中也体现得尤为明显。在渠道从线下转移至线上时，纽曼思也遇到了很多品牌都会面临的共性问题：线上线下产品的价格怎样才不打架、要如何平衡经销商的利益？公司最后想到一个办法，由纽曼思自己开设线上旗舰店，但发货和业绩都归经销商，这一策略总结为，“统一管理、利益分配、属地配货”。通过统一管理、利益共享的经销商合作模式，纽曼思既避免了价格战，又快速铺开了市场。
2025开年不久，deepseek再度掀起了人工智能热潮，为市场打开了更大的想象空间。王平也在关注AI的发展，他最近思考，借助AI技术是否可以让团队更为轻盈，效率却能更高？
但无论技术如何突飞猛进、外部环境如何瞬息万变，“优质产品服务有需求的人群”的商业逻辑不会变，这也是纽曼思最简单朴素的坚持。
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