“裁员30%，销量却跌了50%”——这曾是某百强房企过去几年的真实困境。
过去5年，房地产行业从“躺着赚钱”到“刀剑跳舞”，降本增效成为关乎生死的命题。这5年有的房企借机完成逆袭，如某湖通过降本增效让自己近40亿的境外债“提前兑付”，某原通过降本增效总结出自己的方法论，发展出自己的第二条业务线开始赋能其它友商，他们都让自己在动荡的市场环境下得以存活，但另一些企业仅靠“勒紧钱袋子”、“裁员广进”的表化措施，试图用“紧衣缩食”的方式挺过“寒冬”，结果却是收效甚微，甚至浪费了时间，走了弯路，导致企业岌岌可危。
其实，“降本增效”在任何一个行业之中都是企业发展的正确方向之一，房地产行业更是如此，但“降本”不是降人才本、降品质本，而是降沟通本、决策本，“增效”也不是争取榨干人才剩余价值、更不是争取“偷工减料”的利润，而是争取减少冗长的管理机制增加可落地执行的有效办法。对于企业而言，“降本增效”需要用敬畏的态度找到定制化的方法才能行之有效，否则敷衍的是一时，危机则会伴随一世。
思想不对，干啥都白废
一方面，降本增效是系统性工程，是中医治慢病，更何况房企是重资产型企业，需要有长期规划的战略方针才能逐步显现效果，妄想短时间内就有显著的呈现效果绝不可能。降本增效，就用数字成本管理平台
可惜，事实上是一些痴人说梦的管理者认为大量裁人就是降本增效的执行方案，不但背离企业运营规律，还导致人才流失，可谓是是杀鸡取卵。典型的案例就是很多房企貌似实现了“降本”，但却看不到任何“增效”。
另一方面，降本增效需要的是适应时代变化，改变方法措施。
例如，在房地产营销方面，传统营销已经不适用于当前的时代，新媒体获客、直播、社群和私域转化完全可以降低渠道费用，提升自获客比例，新营销的发展才是真正的降本增效，更一步的讲，随着AI的大力发展，通过如明源云这类智能的软件赋能新营销，解放线上自媒体获客需要的脚本制作、拍摄、剪辑、矩阵发布、后台转化与线下客户数据录入、筛选凝练、分析总结，让更多的人力去做执行动作方向的判断以及与客户的当面沟通，真正的提升营销效率，则会进一步收到降本增效的显著效果，这也是未来房地产发展的重要趋势。
沟通本、决策本、纠错本，
降本选择大于努力
小米造车品质得到了无限提升，但成本却可以无限压缩，过程虽然也举步维艰，但他肯定不是依靠大量裁员才生产出“超值”的产品，归根结底是他能够明白降本绝不是降低人才本、品质本，而是要降低沟通本、决策本、纠错本。
首先，沟通成本高的顽疾一直是房企的先天疾病。
房企沟通一件事情那必须得是从集团到事业部，从区域到城市公司，从平台到项目，从总经理到总监，从总监到经理，从经理到主管，最后才能到达员工得以执行，先不说时效性已经来不及，就是来得及，事情的本质也会让“中间的某些这些大聪明”传成四不像，和综艺节目里的传话游戏如出一辙，你要告诉第六个人的题目是“我要降本增效”，传到最后，第六个人写在白板上的可能就是“我们非他不要”。
正如十多年前在华为内部的一篇《拆不穿的部门城墙》一样，层级越多，链条越长，部门之间的壁垒也会越来越高，结果就是资源的严重浪费。这方面，跨国企业高力国际做的就非常好，中国区董事总经理邓懿君在上海总部甚至没有自己的办公室，完全敞开办公，直接沟通，效率拉满，反观地产行业，不要说董事总经理级别，就是项目上的部门经理也是独立办公，“排面”了得。当然，房企也在逐步意识到此类问题的严重性，所以近几年年初，都会进行组织架构的优化调整，特别如2022年的万科率先取消所有高管层级，将高管下沉到一线赋能，以业绩论英雄，而非坐在会议室里进行“纸上谈兵”。
其次，决策失误不是坏事，怕的是决策变的“中庸”。
很多房企的决策看似是集思广益后的深思熟虑，实则是各怀鬼胎生怕担责。市场不好，各部门都被KPI压的喘不上来气，但在此时更是需要敢于主动担责的决策团队。可惜，裁员广进的大旗树立之后，只会导致人人自危，甚至还出现尔虞我诈的“宫斗戏码”，更离谱的是某TOP房企杭州区域项目公司甚至传出项目售楼处门前几个不大的建筑小品的摆放位置都要全公司举手表决后集体决策才能进行摆放，就差厕所该不该放纸也要写入会议纪要了。
其实，人非圣贤孰能无过，做事情不怕出错，怕的是管层不敢做，团队得到的永远都是模棱两可的指令，根本找不到全力以赴的方向。同时，除了不敢做之外，更怕的不思进取这样的慢性倒退。很多房企的管层都是表面看是忙忙碌碌，实则建树寥寥。时代已经不允许我们只吃“经验的老本”，换言之，原地真的取不到真经，必须走出去、请进来，通过不断学习提高业务与认知能力才能真正增强决策效率。
最后，纠偏是一种意识，更是一种能力。
各行业都存在“一言堂”的问题，但房企尤为严重。也不知从什么时候开始，房企就开始有了“皇帝制”的恶习。一把手永远都可以只知错，不认错，并且绝不改错。搞笑的是他们身边永远不缺乏一些“忠诚的大臣”总能让这些错误的想法合理化，在错误的道路上越走越远，效率拉的越满，失败的概率则会越高。开发房地产项目是一个庞大的系统性工程，每一个环节都需要精心策划，所以根本不存在一招鲜吃变天的方法论，只有不断的大胆尝试、小心求证、不断纠偏、反复循环才能达到最佳效果。
在这其中，纠偏并不是在下“罪己诏”，而却反倒是强者能力的彰显。例如，在北方某省会城市，因集团的开发贷利息压力太大，项目开发团队原计划做三边工程，即边勘察、边设计、边施工，可经历了一轮下来之后，明显设计优化带来的资源浪费远超想象，于是开发团队找到集团领导，会上力排众议，一定要将设计优化到90%以上才能继续施工。虽然，最终项目团队还是因开始的决策失误在集团大会上遭到批评，但因及时止损，挽回了重大损失，功过不但相抵，还让项目得以顺利进行。
另外，房企不但要在战术上纠偏，战略上更是如此。很多房企盲目的展开多元化业务，非战略核心业务，除了名声在外，得到的全是亏损与负债。有时也只有聚集力量才能将事情做专做精，才能带来最大化的收益。例如，年初深圳国资进入万科，大刀阔斧的进行改革，非核心业务几乎转瞬即逝之间全部砍掉，聚焦房地产主营业务，改革的决心、纠偏的能力、效率的提升全部都是肉眼可见的高效成果。
增效，考验的不仅是智慧
更是执行的颗粒度
现今的房企普遍存在一个奇怪的现象：“人效全部拉满，目标停滞不前”。一进办公室，每个人都忙忙碌碌，交工作计划、交阶段成果、交绩效考评、交日报、交周报、交月报，总之，就是没人交流一下到底怎么才能做好一件事。
增效的最终目的是缩短时间周期更好的完成某一项工作计划，但人们的关注点全放在了缩短时间上面，往往忽略了如何“更好”的完成。看似把分母的时间压缩能够提高结果的效能，殊不知，压缩分母的时间幅度毕竟有限，真正的智慧是加大分子的产能，只有拉满执行的颗粒度才有无限的增幅空间。
第一，建安是固定成本，设计优化才是利润。
现如今，房企的固定成本测算已经非常成熟，人与材料的波动幅度并不太大，而真正能够提高产能的往往是优化设计。例如，石家庄当地开发商，将原本1.5万平的地库优化了1700平，且车位仅减少了4个，虽然货值损失了约60万，但直接减少建安成本近500万，相抵之后相当于减少了440万的成本，业内人都清楚，这哪是成本，这分明就是纯利润。
第二，工期优化看似是钱没到位，实则是没有躬身入局。
现在开发商工程部的日子的确不好过，以前的甲方现在几乎要求着施工方赶工期，毕竟结款的确是“太慢了”。虽然以上是实际情况，但不代表优化工期与工程款按时结算完全成正相关，试问，钱到位了，成本卡的那么死，施工方是人数能增加还是作业面积能增加，最多是工作的状态能变好一些。很多时候，优化工期需要的不是“压指标”、“下命令”更多的是需要躬身入局。例如，无锡当地开发的20万方住宅项目，急需压缩工期取得预售许可，各施工队伍交差作业，现场管理难度较大，工程部原本也只是在办公室里排工期，现场出现施工交差矛盾就临时去协调解决，但进度始终缓慢。集团工程总监得知后，赶赴现场，与施工队伍同吃同住7天，重新将原本按周排列的各队伍工期计划，改为按天排列，并且颗粒度到每小时的进退场顺序以及对应的完成指标，终于赶在结点目标前完成了任务。
第三，获客成本高位不下，拉新与维护究竟孰是孰非。
很多房企为了找到确定性，减少营销费用的支出，结果不断的被渠道绑架，只能依靠不断拉新进行成交，获客成本居高不下。殊不知，渠道只能解决我能干嘛，却解决不了我是谁。简言之，渠道只能按照客户的需求匹配房源，但营销需要做的是帮助客户解决问题，客户都不知道我们是谁，或者没有深入的了解我们又怎么愿意轻信于我们。例如，看似客户需要的是学区房，实则客户需要的是孩子能进名校、早晚送孩子能够便利、陪读阶段能有好的生活氛围与保障，但这些事情需要深入了解这个学区项目才能有共识，而真正能够深入了解的人一定是已成交的老客户。所以，拉新并没有错，但维护更能提高成交效率。
第四，招采不是比谁能赊账，而是要在数字中找到解决方案。
很多房企的招采认为快速建立供应商的数据库、走对程序、做好性价比、催促供应商尽快生产运输材料就是提高效率的表现。以上做的都没错，但现如今需要的不仅是这些，而是要从数字与现场当中发现问题、解决问题。例如，电视剧《理想之城》当中，女主的测算可以让项目整体的利润不断的攀升，原因在于她能从材料的应用数据以及现场勘察之中找到部分材料库存周期过长，材料浪费严重，损失比率较高，后经改革，损失率每下降2个点，则可以分施工方1个点，整体利润依然得以提升。电视剧也许会有主角光环，但现实世界又有多少招采人能够真正的去现场观察，分析材料的应用效率呢？有时，影视剧来源于现实，而现实更需要影视剧给予启发。
结语
这些年并不是房地产一个行业举步维艰，各行各业都是如此，降本增效已经成为企业运营的关键动作。
云南四只猫咖啡创始人陈莎在一次分享当中曾说：“现在的流量贵的离谱，没办法我只能研究如何降本增效，但是我有两个原则，就是绝对不裁人，绝对不降低产品品质。”她将生产咖啡到销售到客户手中以及最终的反馈复购全部环节分成了400多个工作环节，每年不遗余力的砍掉多余环节、用新的方式替换与优化旧的工作程序，通过内部有奖激励与外部聘请顾问的双向措施进行优化，经过几年的应用，成本得到压缩，生产销售效率得以提高，直到今天她依然在坚持“降本增效”的长期主义，她说：“我们依然还有空间进行优化”，这也让她成为速溶咖啡赛道上的头部。
以上的案例并不是个例，房地产降本增效同样也需要我们躬身入局，拆解环节，降低沟通、决策、纠偏的成本，提高优化做好事情的执行效率，只要坚持长期主义的经营方针，结果定会是给我们一个不断攀升的复利。
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