关于末位淘汰的好坏，每个人都有着不同的理解。华为任正非认为：末位淘汰制有利于保护优秀员工。只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。
现实问题是在于如何绩效考核？很多情况下，明明挂着“科学考核”的幌子，最后却沦为彻头彻尾的人治。谁掌握了考核权，谁就能主宰员工的“生死”，作为被考核的下属完全被拿捏在上级手里。“老板”说什么，员工就得听什么，稍有不顺从，立马被打上“末位”的标签，然后被毫不留情地赶走。长此以往，员工哪还有半点积极性，整个工作氛围只会变得压抑又扭曲，下属努力讨好领导，完全就是一种变相的人身依附关系。
了解下华为的绩效考核。
对于大厂员工来说，绩效考核是每个人都绕不开的“大考”。华为的绩效考核是每半年一次，分别为半年度和年度，半年度绩效一般影响相对较小，年度绩效影响较大。绩效等级有五档：A、B+、B、C、D。不过，D一般不常见。各个绩效等级在团队中的占比：A占10%，B占10%，C占5%，剩下的全归B+。
A，所有人的向往。谁能拿到A，在部门里，简直就是“火车头”的存在，老板的嫡系，同事羡慕的对象。年终奖也会有倾向，比如4个月。每个人都想拿到A，然而A的名额比例只有10%，这意味着大多数人是拿不到的。
B+是大多数员工的“安全区”。中规中矩，既不会被表扬，也不会被批评。B则是一个危险信号。说明领导对你的工作不太满意，这算是一种变相的“敲打”。如果你连续几次拿到B，意味着你在团队中逐渐被边缘化。C就意味着工作不合格了，老板有了动你的想法。一旦拿到年度C，绩效工资和年终奖都会是0。在这种情况下，员工基本可以考虑“跑路”了，因为你在公司的发展前景已经非常渺茫。
不过，拿到C也不是完全没有转机。有些员工在拿到C之后，选择隐忍，默默努力，向上管理，甚至能在两年后重新拿到A。这种逆袭的案例虽然不多，最起码也给了那些身处困境中的员工一点希望。
此外，绩效考核还有一个规则：不能跳变。什么是跳变？举例解释下：如果半年绩效拿了A，但年度绩效却给了B，这就算跳变。跳变需要向上级解释理由，因为这种波动可能意味着员工的工作状态出现了问题。
谁决定考核结果？一般来说，绩效由小主管(PL)排名，大主管再进行微调。分的项目重要度、关注度、难度不同，结果也难以量化。总之，考核权在主管手里。所以，时间久了你会发现，一个强势的PL＆导师挺你，远比你只会默默埋头苦干，更容易获得好的绩效。
华为的绩效考核，即让员工们为了那10%的A名额，拼尽全力去争取，同时也时刻警惕着自己的绩效等级，最起码保证B+。这种考核方式，虽然能够激励员工努力工作，但也带来了巨大的压力。毕竟，谁也不想绩效考核结果是C，被打入“冷宫”。
作者：芳草清清；编辑：思齐
