文 / 欧阳杰，华夏基石高级合伙人、企业数字化转型与组织发展专家
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
摘编自《企业成长的逻辑》（中国人民大学出版社），文章仅代表作者本人观点
01
探讨企业成功根因的前人智慧：各有千秋
探讨企业兴衰背后原因的学问是围绕“企业怎样才能短期业绩优秀、长期基业长青”这一根本问题展开的。战略管理、营销管理、生产管理、运营管理、财务管理、人力资源管理、组织管理等是探讨这个问题的“分科之学”，而直接回答这个问题的学问多归入高绩效组织（High Performance Organization）一类。研究高绩效组织的文章汗牛充栋，这里挑四个在实践中比较有影响力的模型做简单介绍。
1、平衡计分卡
2002年《哈佛商业评论》把平衡计分卡列为“75年以来最伟大的管理工具”，并将其和波特的“五力模型”、哈默与钱皮的“流程再造”、普拉哈拉德和哈默尔的“核心能力”等一起，位列“80年来十大管理理念之一”。
平衡计分卡最早是财务视角的战略绩效指标提取工具，后逐步演进为战略管理与执行落地工具，包括战略地图、战略中心型组织与组织协同等，其核心意旨是从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面，由浅而深探讨企业绩效是什么以及企业何以持续优秀。
作为战略绩效指标提取和战略落地承接工具，平衡计分卡非常优秀。虽然作者后来试图将平衡计分卡拓展到战略制定甚至是组织建设，但效果很一般，原因是作者力所不逮。如虽然在学习成长中提到了人力资本、组织资本和信息资本，但多语焉不详、不够通透。当读者采用作者书上的指导解构其所在企业的组织资本和信息资本时，成果多浮于表面，于战略落地指导意义不大。另外，由平衡计分卡本质上就是一个财务视角的组织绩效指标提炼以及业财一体视角下的组织绩效改进工具，与业务战略关联较少，故由其推导出来的战略地图不但相同行业的企业大同小异，甚至不同行业里的企业也有八分类似。当一个管理工具在不同企业甚至是不同行业里导出的策略大同小异时，在一定程度上讲这个工具就已经沦落为套套逻辑。
2、麦肯锡7S模型
麦肯锡在咨询圈的地位，加上《追求卓越》这本巨著的影响，让7S模型几乎成了组织发展和高绩效组织研究领域绕不过去的存在。7S模型及其核心内容参见图38。
图38：麦肯锡的7S模型
这个模型是上个世纪80年代初提出来的，站在今天看这个模型虽然仍有指导意义，但是问题也很明显：一是把技术(Skills)和人员(Staff)分开；二是模型问世时流程和IT在学术界尚在襁褓之中，其后虽有人把流程和IT纳入系统（System），但却很难和其他要素有机融合；三是模型中的七个要素很难满足麦肯锡的招牌方法论“MECE（完全穷尽，相互独立）”之要求；四是先有7S模型后有《追求卓越》，用43个标杆企业的实证研究证明7S理论有效，这在逻辑上并不严谨。逻辑上的不自洽和实证上的不严谨，导致7S模型虽名气大，但实践中应用已然不多。
3、业务领先模型（Business Leadership Model）
业务领先模型由IBM和哈佛大学商学院联合研发，1999年起在IBM内部广泛应用，且不断迭代，是IBM最重要的战略管理工具。由于初心是旨在填补当时乃至现今战略管理领域“重制定、轻执行”所导致的战略制定和战略执行之间的鸿沟，加之其在IBM和华为等企业实践效果很好，故其在业界的知名度和影响力非常大。
业务领先模型的基本框架参见下图，更详细的解读网上有很多，此处不赘。
图39：业务领先模型
业务领先模型认为，企业经营业绩由战略、执行、领导力和价值观等要素共同决定，战略找机会，执行抓机会，领导力是驱动战略制定与落地执行最为重要的因素，价值观构建底层共识——各级业务领导须在企业共同价值观的约束和指引下找机会和抓机会，不得各行其是。
业务领先模型通过三个机制解决战略制定与战略执行间的脱节问题：一是围绕业务设计落地所需的关键任务与生态环境持续打造组织能力，二是用领导力和价值观横向拉通，三是基于市场结果的绩效运营、深度复盘与快速迭代。
IBM与华为等企业的实践证明，业务领先模型在业务战略的制定与执行上行之有效。这个模型能否作为企业追求卓越与基业长青的指路明灯呢？答案是否定的。原因是该模型把组织和组织能力当成战略落地的工具，没有意识到组织本身就是目的。当组织能力建设指向业务战略落地时，虽短期有效，长期则因业务战略迭代较快而组织能力更替静水潜流，以致两者互锁越深则企业灵活应对不确定性的能力就越弱。一味强调组织是工具、结构服从战略(Structure follows Strategy)，乌卡（VUCA）时代下企业很可能会“打赢每一场战役却输掉了整个战争”，就像美军在越南和阿富汗一样。
4、韦斯伯德的六个盒子
马文·韦斯伯德于1976年提出组织六盒模型时（见图40），他做梦都想不到，这个在美国影响并不大的工具居然四十年后在中国声名鹊起，成为中国组织发展领域的神器。现象背后原因有三点：一是这个工具简单，易于上手，即使对业务一点都不熟悉的专家，使用这个工具诊断企业后都能说出看起来专业的结论；二是阿里从2010年引入“六个盒子”到2013年全面推广，这个工具在阿里得到了广泛且持久的应用而且 “效果”不错，而阿里在中国企业界影响很大；二是中国的组织发展（OD）实践很火而理论贫瘠，除了这个工具看起来还不错外，大家找不到更好的理论和工具来指导“已经火得不行”的实践。
图40：韦斯伯德的六个盒子
韦斯伯德六个盒子的详细介绍，因为网上资料非常多，本书同样不赘述。
六个盒子在高绩效组织诊断上存在的主要问题是漏了方向是否正确、战略是否清晰，而且也不关注员工能力、客户和友商。
上述模型从不同角度探讨同一个问题，即企业商业成功与基业长青的关键成功要素。这些模型时至今日依然还在使用，说明他们曾经优秀且现在依然有用而且管用，但是上述模型很难回答人工智能时代下企业何以基业长青与短期业绩优秀这一根本问题，表面原因是提出年代过于久远和逻辑经不起严格推敲，而实质则是模型提出者对组织这个“打不开表壳的表”缺乏正确认知。
02
业绩=（方向×能力×动力）企业家精神
1、缘由与概览
稻盛和夫指出，人生和工作的结果=思维方式(-100～+100)×热情(0～+100)×能力(0～+100)。受此启发，在观察和研究大量企业案例的基础上，笔者总结出如图41所示的企业成功方程式——业绩=（方向×能力×动力）企业家精神。
图41：企业成功方程式
企业成功方程式中，方向重点考查企业是否在正确的赛道上做正确的事，包括企业战略和企业文化两大要素；能力则侧重考查企业是否拥有足够的资源执行战略和落地文化，包括财务资本、社会资本、人力资本和组织能力四大要素；动力是指员工是否有足够强的动机和组织是否有足够大的动能朝企业战略指引的方向坚定前行，可以沿“员工三性”（工作积极性、主动性和创造性）和“组织动力铁三角”（）两条主线考察。
需说明的是，企业成功方程式中的组织是结构视角下的组织。
2、方向：战略与文化匹配度
稻盛和夫“人生成功方程式”中，思维方式不但排在第一，而且和热情与能力的取值从0到100不同，思维方式取值范围是从负100到正100，思维方式如不对，那么人生和工作非但达不到预期，而且还会走向反面。企业成功方程式中方向的重要性，亦复如是。
在企业中“方向大体正确”的载体有两个，一是企业战略，一是企业文化。这两个载体于读者而言，战略好理解，文化很费解。为什么企业成功方程式的方向中会有文化？三个原因。一是企业文化中的使命、愿景和核心价值观界定了企业未来十年甚至更长时间周期的追求，这当然是方向。二是由“三观一论”建构的底层操作系统在很大程度上决定了企业对内外信号的解读与响应方式，换句话说，“三观一论”会引导企业精力和能量的流向。这句话有些费解，举例说明之。华为在很小的时候就定下了“通信行业三分天下，华为必有其一”的目标，这个目标用今天的话讲是当时华为的愿景。因为内心里有这样的愿景，所以华为高层所关注的友商除当时“巨大中华”中的的巨龙、大唐、中兴等之外，还会更多关注诺基亚、爱立信等在当时看起来依然遥不可及的巨头，除了这些企业之外，华为还会去IBM、微软、朗讯实验室等标杆企业学习，并投入巨资师从IBM，成为中国乃至全球企业向上进阶之奇迹，而这些都是愿景引领下的行动。三是“三观一论”不只影响企业“方向”选择，而且还是企业“动力”和“能力”构建的出发点和归宿，企业端到端流程建设除了以客户为中心和为客户创造价值外，很重要的一条是要推动文化理念特别是核心价值观落地。如果文化不能固化在流程中，那么文化和生产经营管理就会是两张皮。
战略的难点不在“方向大体正确”而在“节奏基本踩准”。方向大体正确，关键不在数据占有与分析，而是以企业家为核心的高管团队对业务敏感度与前瞻洞察力。节奏基本踩准，难点在于知己知彼知势，这三者中最难的是知势。势是什么？势是万事万物在时间维度中的倒序式展开。知势要求以企业家为核心的高管团队具有“站在未来看未来”和 “站在未来看当下”的两项能力，用白话讲是要有很强的第六感，用《心经》中的话讲就是“行深般若波罗蜜多”。
综上所述，方向域考察的战略和文化，文化界定的是企业是一群怎样的人要干一件什么样的事——当然这里的时间长度至少是十年以上；而战略界定企业在未来三到五年的“目标+举措”，回答企业“去哪竞争”、“和谁竞争”和“怎样竞争”三大问题。如果把企业比喻成人，那么方向域中文化界定“我是谁”，战略则界定“我要做什么”，能力域和动力域要做的就是要打造由这样的人所组成的团队并搭建平台、提供资源去帮助和赋能这群人做成这件事。
近年来流行“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”，充分彰显了战略的重要性。虽然对战略的内涵，不同学者解读不一，但是对战略的外延亦即战略的表现形式是“目标+举措”，大家基本上有共识。战略不但要指出企业未来发展的方向和目标，而且还要就朝既定方向以实现战略目标的路径、打法及所需资源等做好谋划。企业成功方程式中，我们重点关注战略的靠谱度、清晰度和共识度：战略靠谱度重点考察战略能否准确识别（sensing）并抓住（seizing）与自己追求和能力相匹配的发展机会；战略清晰度重点考察战略方向、目标、打法、路径、所需资源、关键举措和行动计划是否清晰且易于理解；战略共识度重点考察以企业家为核心的中高层管理团队对战略目标及实现目标的路径与关键举措等是否有发自内心的真共识。
企业成功方程式所关注的文化，除文化本身是什么外，还需考察以下三个内容：
战略和文化的匹配度。德鲁克说，文化能把战略当早餐吃。德鲁克这句话有两层意思，一是文化很重要，二是战略须和文化匹配。文化很重要第五章已有阐述。为什么战略须和文化匹配？如第五章文化定义中所讲的，文化表现为“我们这里的做事方式”，本质是“由三观一论即世界观、价值观、人生观和方法论耦合而成且为群体共有的底层操作系统”，这两个综合到一起，就等于说文化是团队视角下的组织最重要且最稳定的特质。进而言之，“战略须和文化匹配”约等于“战略须和团队匹配”，而“战略须和团队匹配”则是不证自明的公理。
流程对文化的支撑度。文化是理，侧重化人；流程是法，侧重治事；绩效是果，由人、事、物、境等要素共同造就。华为“以客户为中心”的核心价值观能落地到20万华为人身上，靠的不是宣传，而是IPD、LTC和ITR三大主业务流程。
人才管理和文化的契合度。荣格说，文化的结果就是人格。把这句话放到企业，企业文化的结果就是影响和支配员工特别是核心员工工作行为的底层操作系统，这个“结果”当然不会从天下掉下来，而是需要企业在人才的选育用留汰等各个环节坚决贯彻文化的要求，吸引、激励和保留具有“文化人格”的员工。如果人力资源管理实践和文化是两张皮，亦即文化所要界定的人不能通过选育用留汰在打造，那么要么文化大体上就会成为贴在墙上的口号。
3、能力：财务资本、品牌资本、人力资本、组织能力
企业成功方程式中的“能力”所对应的英文是Enterprise Capability，和核心能力对应的英文Core Competence（也有人将其翻译为核心竞争力，但并非作者本意）不同，企业能力由以下四大要素组成：
财务资本又称货币资本，是能够用货币计量且可反映到财务报表上的实物资产，包括厂房和设备，产权归企业所有。
品牌资本又称社会资本，衡量企业和利益相关者特别是客户、员工和伙伴之间的关系强度、信任程度及由此衍生出来的价值，产权归企业所有。
人力资本所有权归员工，企业只是通过交易拥有员工在一段时间内按合同契约和社会良俗的使用权。
组织能力由业务流程/打法、组织模式/队形和数字技术/工具三者耦合而成，产权归企业所有。
企业能力为什么由这四要素构成？战略管理丛林大体分两派，一派是由外而内的定位学派，以波特和特劳特等为代表；一派是自内而外的资源与能力学派（Resource Based View），以普拉哈拉德、彭罗斯、巴尼等代表。资源与能力学派认为，决定企业市场地位与竞争优势的是企业所拥有的资源和能力，而不是定位。企业拥有的资源和能力分两类，一类是能用货币计量的财务资本，体现在资产负债表中；一类是智力资本（Intellectual Capital）,包括人力资本、组织资本（有学术文献称之为结构资本）和关系资本（有学术文献称之客户资本，包括了品牌资本），反映在市值当中。知识经济和人工智能时代，企业竞争优势越来越取决于智力资本。过去30年世界市值前十的公司变迁就是最好的证明。1990年市值排名前十的公司中只有IBM属科技公司，其他9家都集中在银行、电信和能源行业。2020年除位列第七的股神巴菲特的伯克希尔撒哈尔外，其他九家公司如苹果、谷歌、三星、台积电无一例外属智力资本驱动的高科技公司，真可谓“三十年河东，三十年河西”。
企业成功方程式中能力四要素与平衡计分卡四个构面初看相似，实则区别很大：
平衡计分卡的财务构面重在解读，衡量战略目标或企业成功的财务指标是什么，而四要素中的财务资本，则指可用货币计量的实物资产——包括厂房和设备。
平衡计分卡的客户构面重在解读，衡量客户满意度、忠诚度、市占率、复购率、钱包份额等指标，以及要在这些方面做好，企业需在市场营销和客户经营上做的工作；而四要素中的品牌资本不仅包括客户，还包括员工和伙伴等利益相关者，这是人工智能时代下生态战略中的核心内容。
平衡计分卡的学习成长包括人力资本、信息资本和组织资本，但如前所述，作者在其后的著作中对信息资本和组织资本均语焉不详。企业成功方程式能力域下的组织能力是业务流程（打法）、组织模式（队形）、数字技术（工具）之耦合， IBM业务领先模型执行框中的“正式组织”包括了流程和IT。
平衡计分卡更多侧重战略视角的绩效指标提取，旨在推进战略落地；企业成功方程式中的能力域侧重战略和文化落地所需的“资源和能力”，如果把战略比喻成“瓷器活”，那么能力域要回答的问题是企业需要有怎样的“金刚钻”。
企业成功方程式中能力域四要素之间的内在关系如图42所示。
图42：企业成功方程式中能力域的构成要素及其相互关系
能力域中财务资本和品牌资本是“果”，具有被动性；而人力资本和组织能力是“因”，具有主动性。人工智能时代下，因机器学习和人工智能等先进技术而具备自学习和自演进特征的组织能力，一方面组织赋能员工，让员工看见看不见的世界、做成做不成的事业；另一方面员工的知识和经验不断扩散到网络、沉淀到组织，这就是人工智能时代下人才和组织的互动关系。
4、动力：员工三性与组织动力
“员工三性”和“组织动力”在第三章有述，此处不赘。
5、从愿力、动力和能力看企业家精神
企业家精神虽然广被探讨，但企业家精神的内核到底是什么，大家却有不同的看法。下图是笔者对企业家精神的解构，包括愿力、动力和能力三个部分，其中愿力是核心。
图43：企业家精神
愿力是持续牵引企业家前行且不达目标不罢休的追求，志在天下是伟大的企业家和政治家的共性。这些人追求的终极梦想，用电影《英雄》中秦始皇的说法是“打下一个大大的江山”，用《笑傲江湖》中的说法是“文成武德，一统江湖”，用约瑟夫·熊彼德的话讲是“建设私人王国”，用乔布斯的话讲就是“活着就是为了改变世界”,用任正非的话讲是在华为还很小的时候就喊“将来通信行业三分天下，华为必有其一”。
动力探讨驱动企业家前行的个性特质，是弗洛伊德笔下的雄性力比多。驱动企业家前行的核心特质是冒险（或者说是敢赌）、好胜、不朽。
冒险。企业家眼睛向外，看到机会就两眼冒光——当然不是机会主义，骨子里有赌性，敢于下注，即使亏损了也享受冒险或者说“赌博”过程中的刺激。
好胜。好胜的要义不在伴随胜利而来的利益，而是胜利本身——一切为了胜利，在竞争中胜出以证明自己的眼光与实力，证明自己是群体中的顶级存在。好胜用更平实的话讲就是征服欲。这种征服欲，在男性身上是见到美女就想拿下，遇到对手就把他打趴下，享受让他们臣服的感觉。
不朽。所有伟大的产品终将谢幕，而伟大的企业却能超越个人生命而基业长存。具有企业家精神的企业家所追求的成功不是昙花一现，而是象长江黄河一样万古长流；是打下一个大大的帝国，然后让自己的照片三百年后还挂在墙上——当然最好也能挂在别的企业的墙上；是骨头虽已成灰，江湖却还一直流传他的传说。这一脉源自儒家的“立德、立功、立言”三不朽，理想的企业家当有横渠先生所讲的“为天地立命、为生命立身、为往圣继绝学、为万世开太平”的士人情怀。
研究哪些能力和特质让领导脱颖而出的学问叫领导力模型。在众多领导力模型中，杰克·韦尔奇的“4E+1P”非常经典：精力（Energy）、激励（Energize）、决断（Edge）、执行（Execution）,激情（Passion），然而这些模型主要指向职业经理人。对于民企老板特别是草莽起家打江山的企业家，领导力模型则很少涉猎。笔者认为金一南将军在《苦难辉煌》中总结出来的“爱才如命、挥金如土、杀人如麻”三大特征，对中国的企业家特别是创业型企业家来说可谓是量身定制。
爱才如命。见人才就象男人见美女一样，必三顾之以使“天下英雄，尽入吾彀”而后快。
挥金如土。华为在发钱和砸钱上很有名气，早年用麻袋给功臣发钱，后期分红，手笔之阔，足让外人眼红。华为在研发、营销和管理上舍得投钱，也是大家看得到的事实。企业家挥金如土的原因，是他们志在天下，深知“散财得才，动人心者得天下”，看重的不是财而是才。
杀人如麻。爱才如命和杀人如麻是不是很冲突？放在企业家身上一点都不冲突，因为两者皆以天下为目标：你有价值之时，我把你捧上天、放在手心都怕化了；你和我的事业不匹配之时，你能走多远就多远，最好从此不再相见。往下追问，什么样的心理特质才能做到“杀人如麻”？是《道德经》所讲的“圣人无常心，以天下心为心”的内圣功夫。
上图概括的企业家精神为企业家所特有，和以高薪为目标的职业经理人几乎风马牛不相及。外企很优秀的高管在民企多玩不转，除了他们更多是活在外企平台上的“套子里的人”以外，更重要的原因是他们理性且功利，是精致的利己主义者，和民企特别是创业家型老板的特质格格不入。上图概括的企业家精神更不是教授学者和体系内官僚所具有的。唯有如此才更彰显，这里提炼的恰恰是企业家特别是创业型的企业家所特有。
企业家精神最重要的特质是“造反有理”。“造反”就是熊彼特笔的“破坏性创新”和“颠覆式创新”，就是乔布斯所说的“活着就是要改变世界”。企业家厌恶死寂，形象地讲是喜新厌旧、手里拿根搅屎棍到处找寻让企业上下鸡飞狗跳以重新定义企业甚至行业的机会；企业家“一生不羁放纵爱自由”，骨子里反感外界施加在自己身上的枷锁，一生都在追求突破约束并让自己进入更高维度的自由。“有理”不是说企业家很讲理性，相反企业家很多时候都不讲“理”，伟人之所以是伟人就是他们很多时候不按常理出牌。“有理”是指企业家非常乐意和非常强势地把“道理”输出给下属和企业进而变成规则，变成自己不在现场但大家仍然能按规则办事的文化。
03
企业成功方程式：适用、易用、可用
在企业成功方程式“业绩=（方向×能力×动力）企业家精神”中，企业家精神是源起，是“天下万物生于有，有生于无”中的“无”，于企业发展而言具有决定性的作用；方向包括战略和文化，由企业家及其高管团队决定；能力和动力除“组织活力”之外，还包括财务资本和品牌资本。
与其他探讨企业何以短期绩效优秀且长期基业长青的理论模型相比，企业成功方程式具有以下五大优点：
与知识经济时代和人工智能时代更加匹配。把品牌资本拓展到利益相关者，与生态战略和平台战略相呼应；把组织能力看成组织结构、业务流程和数字技术之耦合并视智慧企业为组织数字化转型之终局，和时代演进趋势相符；强调企业家精神及破坏性创新在动力中的主导地位，与现实更贴近。
组织既是工具同时也是目的，更加匹配乌卡时代。企业成功方程式既是对“方向要大致正确，组织必须充满活力”经典论断的诠释——把活力分解为能力和动力之积，其中能力对应组织的理性面，动力则对应组织的感性面。形象地说能力是家底，动力更多表现为企图心；同时更是致敬——乌卡时代下没有人能精准预测未来，用指数级学习精进的确定性对冲环境十倍速变化的不确定性，是这个时代下所有致力于伟大和长青企业的不二法门。
表述更加符合人类认识常识，而且简单、易记、好理解、好传播。简约（Simple and elegant）是社会理论的最高境界，晦涩难懂的理论通常不是好理论。
全面借鉴制度经济学、创新理论、战略管理、组织管理和企业管理的前沿研究，模型更具开放性和包容性。
企业成功方程式中有四大一级要素、八个二级要素每个因素都可评估、可操作、可优化。这部分内容将在后续章节专题探讨，此处不赘。
04
人工智能时代下的创富公式与剩余价值规律
农业时代下，英国经济学家威廉·配第说，“劳动是财富之父，土地是财富之母”。工业革命中，法国经济学家萨伊说，劳动、土地、资本和企业家精神都参与了价值创造。在人工智能时代下，财富创造公式可简约表达为：资本是财富之母，知识是财富之父，企业家是创富之魂。解读如下：
资本是财富之母。这里的资本更多指财务资本，与传统价值创造论中的“土地”与“资本”及“土地是财富之母”相对应。
知识是财富之父。知识经济与人工智能时代下，智力资本即人力资本、关系资本和结构资本浓缩到一个词就是知识。知识与传统价值创造论中“劳动”和“劳动是财富之父”相对应。传统价值创造论强调工作的时延属性，其假设是劳动“非常辛苦”且“相对均质”，正因如此，马克思的劳动价值论才会用社会必要劳动时间衡量商品价值。人工智能时代下上述假设不再成立，绩效呈幂律分布更使“由必要劳动时间衡量商品价值”在逻辑上失去合理性。
企业家是创富之魂。企业家精神是是推进企业发展的第一动力。其内核借用熊彼特创新理论中关于企业家的三点论断：一是企业家不一定是资本家，不一定是老板，而是以发现新机会并“创造新的生产函数”为职业的人；二是企业家是企业创新的主体，其核心任务是创造性毁灭（或破坏式创新）；三是企业家动机主要不是“投机和赚钱”，而是“建设私人王国”、“对胜利的热情”和“创造的喜悦”。
再评“剩余价值规律”。终极上讲，所有价值皆由人创造，但人工智能时代下具备自学习能力的组织和员工一样参与了价值创造，且企业规模越大，工作越复杂，组织资本在其中所起的作用越大且越具决定性。组织资本和财务资本不同，财务资本虽参与价值创造但会摊销为成本，因而理论上讲不创造剩余价值；而组织资本则不同，其成本早已摊销，而且组织资本越积累其在价值创造中所能发挥的作用就越大。关于最后一点，大家只要想想华为这些年在美国打压之下的表现，以及华为更早在进军手机领域中的表现就能明白。故从理论上讲，剩余价值——如果有的话——是组织资本和企业家精神共同创造出来的。剩余价值规律在19世纪非常正确，但在大规模协同的知识经济与人工智能时代，这一理论也需与时俱进。
