编者按
十年树木，百年立院。略经盘点，我们会发现，我国拥有多家栉风沐雨、历史悠久的医疗机构，它们跨越时间的长河，历久而弥新。
如今，在医院现代化建设与高质量发展的背景下，它们不忘初心，承续着救死扶伤的名院精神，承担着为人民健康保驾护航的重要职责。我们在健康报微信公众号、健康报官网上开设“‘百年逐梦，医路陪伴’——百年名院系列访谈”专栏，让我们一起透过古朴建筑与现代大厦的交汇，一起回溯百年老院的历史与变迁；让我们一起在与医院管理者的交流和研讨中感受这些医院的理念和发展的脉搏。
“逐梦百年，医路同行”，和我们一起穿过时光，见证百年名院的美好未来！
在安徽省合肥市这座历史与现代元素紧密交织的城市中，中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院）（以下简称为“中国科大附一院”）伫立在美丽的包河之畔。从1898年初创的眼科诊所，到合肥基督医院初建，再到2017年底成为中国科学技术大学直属附属医院，百廿的沉淀和发展让这所医院成为一所设备精良、专科完备、技术领先，集医疗、教学、科研、预防、保健、康复、急救等于一体的省级大型三级甲等综合性医院。
在医疗行业快速发展、激烈竞争的当下，中国科大附一院将建设与中国科学技术大学相匹配的世界一流大学附属医院作为奋斗目标，勇担大型公立医院职责使命，秉持“一个值得托付生命的地方”的核心文化价值理念，以建设“一流的研究型、一流的质量效益型、一流的人文型医院”为发展方向，致力于内涵建设与质量提升，在医院管理、科技创新、人才培养等方面持续发力，在守护人民群众生命健康、推动医院高质量发展的道路上不断探索实践。
重塑精细化绩效考核“标尺”
早在2016年，中国科大附一院便在国内较早地构建了医院内部分级分类的绩效考核体系。这一体系像一张精密的网，通过五个层级的紧密联动，从医院集团层面出发，延伸至各院区、托管医联体，再进一步深入到学科/亚专科、诊疗组，最终落实到科主任和医师个人，实现了医院战略目标与国家政策要求的有机融合。实施初期，这套体系就像一剂强心针，极大地激发了员工的工作热情，推动了学科的快速发展。
中国科大附一院党委书记 刘连新
然而，随着医学技术的不断进步和医疗需求的日益多样化，医院管理层逐渐意识到，原有的考核体系已经不能充分反映不同学科、不同专业之间的劳动价值与工作难度差异。医院党委书记刘连新指出：“虽然原有考核体系覆盖了内科、外科及各个医技科室，但在外科的细分领域，如肝胆外科与甲状腺、乳腺外科之间，由于手术难度、治疗周期和患者需求的显著差异，医院迫切需要一套更加精细化的考核策略来激励医护人员。”
鉴于此，2024年，医院决定对绩效考核体系进行进一步细化和优化。在制定与实施新的绩效考核管理办法时，医院秉持“坚持公益性、提高积极性、发展可持续、费用可控制”的绩效管理原则，以“体现岗位差异、兼顾学科平衡；倡导多劳多得、推行优绩优酬；调整病种结构、鼓励疑难危重；注重梯队建设、加强人才储备”为绩效管理目标。为了确保考核指标的合理性与可行性，医院领导层与多位科主任、亚专科主任和治疗组医生进行了面对面的深入交流。他们倾听医生们的意见和建议，根据实际情况对考核指标进行动态调整，确保考核的公正性与有效性。
针对当前医学领域“内科外科化、外科微创化”的发展趋势，医院还在绩效考核中特别增加了微创手术占比、介入手术开展情况等关键指标。对于外科科室，医院将重点考核微创手术占比、四级手术占比以及手术成功率，以此激励外科医生不断精进手术技能。同时，对于内科科室中涉及介入操作的专业，医院也设置了独立的考核模块，鼓励内科医生积极掌握介入技术，提升诊疗水平。
刘连新表示：“我们希望通过不断地革新，打破‘一刀切’的考核模式，为医生量身定制一套符合其专业特点的考核标准，推动医院整体水平的持续提升。”
开具医学科技创新“新处方”
“要想真正探索出符合中国人疾病特点的诊疗方法，医疗机构特别是大型医疗机构必须要向科研要答案，以解决临床问题、满足临床需要为出发点和落脚点，大力开展医学科技创新。”刘连新表示，通过科技创新反哺临床，推动临床诊疗水平和服务能力提升，助力医院在医疗领域取得实质性进步，正是大型医疗机构努力建设临床研究型医院的职责所在。
为了实现这一目标，医院逐步构建了一套完善的科研创新转化体系。“我们建立了以医院为主体的医学创新验证平台，并开设了‘医学创新转化门诊’。这个平台就像是一个‘加速器’，加快了专利申请、知识产权评估、成果推介和转化洽谈等流程的运转，为临床科研团队和技术团队提供‘一站式’服务。”刘连新表示，这一系列举措对提升创新转化效率、激发医护人员创新热情发挥了重要作用。
此外，医院还在国内医疗机构中率先设立首席创新官和创新执行官岗位。“这些岗位由具有丰富创新转化经验的临床医生、护理人员担任，他们为医院的知识产权战略和科技成果转化提供坚实的制度保障和专业指导。”刘连新介绍，据统计，医学创新转化门诊“开诊”近80期，服务临床医护研发人员超500人次，完成了400余项专利申请辅导及制图，深受医护人员欢迎。同时，该门诊还吸引了中国科学技术大学先进技术研究院、中国科学技术大学苏州高等研究院、安徽创新馆、安徽科技大市场、科大硅谷服务平台等单位，以及省内外10余家医疗机构赴医院交流座谈。在交流合作中，医院与合肥综合性国家科学中心能源研究院、合肥综合性国家科学中心大健康研究院等新型研发机构协同创新、紧密合作，共同聚焦临床诊疗中的“卡脖子”技术和前沿发展趋势，携手开展合作研发。
为持续探索科技创新及转化，医院还在医教研协同方面进行尝试，设置交叉学科便是其中一项重要的创新举措。刘连新介绍，自2017年底加入中国科大以来，医院一直将医学创新转化作为推动医教研协同发展的核心手段。借助学校理学、工学优势，医院通过共享实验室、双聘高端人才等方式，加强了神经学、妇产学、内科学等医学学科与信息科学、工程技术、生物技术等学科的交叉合作。同时，医院还牵头成立了安徽省医工协同创新中心、安徽省医工协同创新学会，旨在推动社会各界力量参与医工协同创新转化。
刘连新介绍，在医教研协同的具体实践中，医院取得了诸多成果：例如，在肝胆胰肿瘤领域，医院致力于推进临床诊疗与基础研究的交叉融合与转化，充分利用中国科大在基础化学领域的优势，联合开发抗体药物偶联物（ADC）用于肝脏肿瘤的靶向治疗，有望为肝癌患者带来新的治疗希望；此外，医院还与企业合作，推出了国产首台（套）大孔径磁共振治疗系统，并于2023年初将该系统成功投入临床应用，目前已治疗超过200名有相关需求的患者；同时，医院还在通过影像学、分子生物学等新技术深入探索阿尔茨海默病、帕金森病等神经退行性疾病的发病机制和临床诊断治疗方法；在2023年底新一轮的学科主任遴选中，医院以疾病为链条，设立了变态反应科，通过整合风湿免疫科、皮肤科、儿科等优势资源，提升了以变态反应为主要症状的疾病诊治能力，为患者提供了更加全面、专业的医疗服务。
培养适应未来需要的医学人才
加入中国科大以来，以“科大新医学”为引领，医院始终朝着一流研究型、一流质量效益型和一流人文型医院的目标迈进。在此过程中，医院管理层敏锐洞察到改善医疗服务能力、驱动医学创新以及提升综合竞争力的重要性，而培养优质人才是关键所在。因此，医院主动转变思路，探寻符合国家需要、医院自身特色定位和发展需要的人才培养路径。
刘连新认为，只有打通医教研，锻造一支既精通理、医、工知识，勇于创新，又深谙人文关怀的复合型医学人才队伍，才能在激烈的国内外人才竞争中占据主动，融入并引领健康中国建设。
在人才培养战略方面，医院秉承“精准支持、个性化培养”的理念，全力推动人才梯队建设。刘连新介绍，通过前瞻性布局，医院已经建立了核心人才库，并集中资源争取国家级人才项目。自2022年以来，医院已自主培养3名国家级青年人才计划入选者、1名国家卫生健康突出贡献中青年专家、3名国家级优秀青年医师，人才培育取得显著效果。同时，医院启动了中青年人才培养工程，精心选拔出36名院内杰出中青年技术骨干，并为他们量身定制了精准支持与个性化培养方案。此外，医院还大力推进“博士后提质增效计划”，于2022年成功获批国家博士后工作站，实现了博士后培养与住院医师规范培训的有效对接，并通过持续开展在站博士后考核工作、不断完善博士后选留机制等措施，确保博士后培养质量。
在人才评价方面，医院深化分类评价改革，根据各类人才的成长规律和实际特点，分类制定了以创新价值、能力、贡献为导向，以客观量化为标准的人才评价体系。2021年，医院出台《医师岗位分类考核聘任管理办法》，进一步理顺了各类人才的晋升通道和发展方向，并在实施过程中不断适时修订和完善评价机制，以确保人才评价的公正性和有效性。在2024年度的医师分类考核聘任评审过程中，医院新引入“手术视频”和“疑难病例答辩”等量化考核指标，从临床实践出发，进一步完善了医师临床技能水平的评价方式，为不同类型人才提供了差异化的职业成长路径。
这一系列举措共同构成了医院较为全面、科学的人才培养体系，为医院的可持续发展奠定基础。“我们希望培育好人才成长的优良土壤，让每一颗优秀的种子在成长过程中有充分的空间与养分，能够真正扎下根、结成果，成为护佑人民生命健康的参天大树。”刘连新说。
文：孙艺
编辑：吴风港
审核：孙梦
