经济下行期，每个部门都被老板要求产生经营价值，人力资源部如何有所作为？
调整激励机制，让奋斗者被激活，可能是一个巧思。事实上，人力资源部一直被诟病缺乏战略，而激励型人力资源战略可谓当下的明智之选。
激励型人力资源战略以提升人力资源资本化率（CRH）作为直接追求目标，以此来推动人效提升。这里，有必要先对CRH的概念进行界定。
CRH意味着“不确定薪酬”在总薪酬中的占比，用以表示人力资源资本化程度。
人力资源资本化率（CRH）=资本化人工成本/总人工成本=不确定薪酬/总人工成本
什么是“不确定薪酬”呢？它不是一般意义上的浮动薪，因为在传统组织模式里，浮动薪一般是按照固定薪的形式发放下去的。浮动薪主要指绩效工资和奖金，这两类薪酬主要受绩效考核结果的直接或间接影响。但大量企业都是每个考核周期里“认认真真走过场”，给出相对平均的考核结果。
所谓的“不确定薪酬”，主要在市场化激励里出现，即员工以对价投入，有可能“拿不到”的薪酬，主要涉及“本金＋投入回报”两个部分，具体包括跟投投入、（随经营业绩波动的）奖金、分红等。在心理预期上，员工会认为这笔钱“应该是”属于他们的，但如果不能达成目标，这笔钱是会“沉没”的。当然，这种激励方式更适合核心人才仓里的激励对象，因为他们从事的更多是创意类工作，而对于非核心人才仓，传统激励模式足以覆盖，因为他们从事的更多是标准化工作。
当我们以人力资源资本化率衡量核心人才队伍时，这显然表示了核心人才队伍的整体意愿，对于核心人效有巨大影响。道理也很简单，员工“可能沉没的薪酬”与他们的意愿成正比，这在很大程度上驱动了企业的人效。
执行这种战略的关键在于，如何通过激励机制的设计形成“真正的不确定薪酬”。在这类战略里，有几个具有巨大影响力的自变量，我们将这些变量分为两类。
一类是激励类变量，分布在人力资源战略罗盘的西半球。
- 激励真实指数——绩效得分的变动部分占总分的比例，衡量绩效考核是否真刀真枪。指数越高，企业的绩效考核评分差距越大。
- 激励强度指数——浮动薪酬的变动部分占平均浮动薪酬的比例，衡量绩效考核是否真金白银。指数越高，企业的浮动薪酬分配差距越大。
- 激励杠杆指数——每单位的绩效得分差距引起的分配差距，衡量绩效得分兑现浮动薪的程度。指数越高，企业越是以绩效来进行分配，企业绩效考核对于员工的激励性越强。需要注意的是，要使用这个指标，激励真实指数必须达到一定程度，否则较小的绩效考核浮动带来较小的浮动薪酬差距，也会形成这项指标看似优异的表现。
另一类是周边类变量，即让激励得以实现的周边条件，分布在人力资源战略罗盘的北半球（组织）和东半球（赋能）。显然，下面几个周边类变量表现越好，越有利于实施激励型人力资源战略。
- 扁平化指数——由管理幅宽和管理层级数决定，衡量企业的扁平化程度。指数越高，企业越扁平；指数越低，企业越存在组织冗余。
- 战斗人员占比——衡量企业"打粮食"的人员占比，这部分人直接交互用户，且薪酬有一半以上是由用户买单决定的。指数越高，企业中在“打粮食”的员工比例越大，越能创造收入。
- 跨边界作战占比——衡量长期、频繁跨越部门作战的人员占比。指数越高，企业的组织结构越柔性。
- 人才赋能指数——由赋能体系完备性和赋能通关标准两者决定，衡量企业的人才赋能工作是否成熟。指数越高，企业的人才赋能工作越成熟。
基于上述指标，我们可以建立一个框架模型来呈现提升CRH的主要方式（见下图）。当然。企业需要找到适合自己的独特指标。大多数时候，为了提升某些指标，我们还需要层层穿透找到根源因素。
图：激励型人力资源战略的主要自变量
从这个模型中不难发现，落地激励型人力资源战略的主要思路是跨越整个人力资源专业体系的，并不是薪酬绩效（compensation&benefits，C&B）模块的独舞。模型中的深色部分就是这种思路的主逻辑，下面详细阐述。
某企业激励真实指数太低，绩效考核基本是平均打分、假刀假枪。此时，直接呼吁大家认真打分，甚至还引入强制分布法，都无法改变现状。真正的问题在于，考核大量采用上级领导主观评价的形式，而日基本上考核的都是过程数据。换句话说，员工在一个岗位上只需要产出“专业结果”而非“经营结果”，此外，对于这种“专业结果”的评价主要依靠领导的主观印象。
所以，问题并不在于绩效考核本身，而是现有组织结构不支持做“硬碰硬”的绩效考核，大量人员都堆积在中后台，锁死在部门内，不与市场接触，不对经营负责。在这样的情况下，不可能用“经营结果”来评价其绩效，让领导来做主观评价更像是为这种状态“打补丁”。
进一步看，问题可能不仅仅出在组织结构上，还在于人才赋能方面的缺失。正因为企业无法孵化大量有战斗能力的人员，或者中后台的赋能存在不足，它才无法摆出大举进攻的阵型。这个时候，如何为理想中的组织结构设计配套的赋能机制就成了焦点问题。
