21世纪经济报道记者 焦文娟 报道
主机厂的淘汰赛通常被认为在2025年，在Momenta创始人曹旭东看来，自动驾驶行业也存在“大逃杀时刻”，且比车圈更加激烈。到那时，中国的智驾公司只剩下3家。
突围“大逃杀时刻”，Momenta的特质在于“朋友圈够大”，已经揽获自主、合资和跨国车企的多个定点项目，行业内称其为“最不缺量产项目的方案商”。Momenta的“朋友圈”覆盖上汽、比亚迪、广汽、东风日产、长城、广汽丰田、奔驰等数十家国内外车企，定点车型预计会超过100个，其中已量产车型26款。
据佐思汽研，自2023年1月至2024年10月，Momenta的市场份额达60.1%，华为Hi模式为29.8%，百度为6.9%。
Momenta的增长势头得益于曹旭东很早便有量产意识。但回顾创立初期，团队也曾吃过不少苦头。
曹旭东是草根出身，在清华大学学习工程力学后，因为兴趣而跨界进入智能赛道。一开始，曹旭东研究过生物智能，但其检验周期太长，最后他转而选择人工智能。八年前，年仅30岁的曹旭东辞去商汤科技研发总监一职，创立自动驾驶公司Momenta。
一开始，Momenta的终极目标是实现规模化L4。曹旭东认为，如果能把自动驾驶做到比人类驾驶安全10倍，则能够减少几十万，甚至上百万的致命交通事故。
但在朝L4迈进时，曹旭东发现，用L4技术做L2的量产，同时“用数据驱动的飞轮实现L4和L2两条腿走路”，是实现量产L4最高效的方式。这一路径在曹旭东创业的第一天就确定下来，内部称之为“一个飞轮，两条腿”。
早年，Momenta的团队成员来自清华大学、商汤科技、微软亚洲研究院等机构，集合了一批在人工智能深度学习领域颇有研究的人才，他们主要通过参与国际赛事、做课题在技术界打响知名度，获得投资人的注意。
但这样的模式很像一个“松散的研究院”，很多成员主要精力集中在做一些高大上的课题，产品化、商业化意识不强。2018年，Momenta完成2亿美元战略融资，企业估值达10亿美元。资金源源不断注入，但公司却没有实质性产品产出。“一个飞轮两条腿”实际上在当时沦为“口号”。
同时，团队人员却在快速扩张，到2018年底，团队已有400余人，研究院的管理模式无法持续养活这些人。
曹旭东意识到了危机，迅速做了调整：其一，发展“飞轮战略”的二层概念，讲清楚哪些因子会影响数据飞轮的驱动，并落实到组织行动中；其二，企业文化的讨论和提炼，强调产品化和商业闭环验证，把客户价值摆在中心位置，目标是交付领先于行业的自动驾驶产品。
为了加速自动驾驶产品的落地，2019年3月，Momenta的总部还从北京搬到了苏州，开始推动感知等核心技术的产品化，迈出告别研究院的一步。
曹旭东认为，这次调整是“痛苦但至关重要的”。企业文化转变背后是公司组织模式的转变——从一个松散的、类似于研究机构的组织，变成了一个以客户价值为中心、以产品为导向，能够“打硬仗、打胜仗”的真正意义上的公司。
搬到苏州后，Momenta在同年发布了可量产的结构化道路自动驾驶解决方案Mpilot和L4级无人驾驶技术 MSD (Momenta Self Driving)。
量产项目开始找上门来。曹旭东向21世纪经济报道回忆，Momenta和上汽的缘分始于2018年开始的预研记忆泊车项目，在软硬件和产品形态不成熟的背景下，Momenta经历了一个个问题攻坚的过程。
“我们开发上汽第一辆车时，因为整个平台是新的。在开发过程中，是从不完善到完善的过程。”曹旭东称。比如，早期的工程样车存在一些关联件的问题，而有些关联件决定了外界信号的输入，在实际测试过程中智驾系统并不能发挥作用。
还有一次，工程车的智驾域控软件出现了严重的Bug，而这部分软件来自一家海外供应商。当时正值8月，对方整个公司处于休假状态。曹旭东回忆说：“我们无法直接替他们修改Bug，只能想办法缩短反馈周期。为此，我们自主开发了一整套自动化测试用例和测试代码，让对方在提交新版本后，能够第一时间看到各项指标是否达标。这样既提升了交付质量，也加快了迭代速度。”
解决了种种困难后，记忆泊车项目顺利上车。2020年11月，智己品牌成立，Momenta自动驾驶已经接近量产状态，上汽再次选择了Momenta。
在完成组织文化转型和量产上车的过程中，Momenta内部开发了一套“需求三抓”的需求分析工具，即需求的挖掘、提炼和验证。在需求分析之后，Momenta还开发了一套标准的自动软件硬件开发套件，能够实现传感器适配与算法研发解耦，以适配不同车型。这让量产落地更快了。
但随着车企自研智能驾驶成为趋势，方案商和主机厂的关系不再是简单的供应商合作关系。
但曹旭东认为，“好的企业，既不会让内部供应商一家独大，也不会让外部供应商一家独大。”同时与车企相比，在智能驾驶方面，Momenta的优势在于更专注、敢投入，在车企们没有加入端到端竞赛时，Momenta已经在2023年初实现了两段式端到端。
车企的价格战压力向上传导，一个基本的共识是，高阶智驾的价格区间将下探，叠加硬件成本等压力，不能跟上软件智驾摩尔定律的供应商不赚钱了。
根据软件的摩尔定律，在行业内，软件体验每两年会提升10倍。曹旭东介绍，目前Momenta能够做到“至少一年10倍”的提升速度。
曹旭东认为，在硬件BOM成本中，最重要的是芯片和域控模块。按照硬件的摩尔定律，曹旭东预测，在同等产品体验下，2026年，硬件Bom成本降低至4000-5000元左右。
“自动驾驶里面没有百亿美金公司，要么你就是千亿美金，要么你就被收购或者被淘汰。”曹旭东说。
智驾赛道的资金投入较高，对于不缺量产项目的Momenta而言也是如此。2024年是智驾IPO大年，这一年Momenta也通过了境外上市备案程序，但其上市脚步还需加快。
曹旭东的微信头像是知名动漫《航海王》的主人公路飞。路飞在17岁时就立志成为海贼王，要寻找到传说中“伟大航道”尽头的“ONE PIECE”（动漫里的“宝藏”）。但外界并不看好他能成功，也不相信“ONE PIECE”的存在。但路飞并不放弃，还在一直朝着目标前进。
和路飞一样，曹旭东出身草根，靠自己的努力考上了清华大学最难考的工程力学，30岁创办了Momenta，目标是做L4级别的自动驾驶。Momenta成立8年来，经历了被资本疯抢的热潮，也曾经历“调整的低谷”，最后变成一家“能打胜仗”的公司。在智驾大海上，曹旭东的冒险仍在继续。
（由于 Momenta 暂未对外披露其整体车型覆盖情况，所附图表基于公开渠道获取的信息进行整理，仅供参考）
以下是21世纪经济报道与 Momenta 创始人、CEO 曹旭东的对话，经摘编：
只剩 3 家
21世纪经济报道：有观点称2025年是车圈关停并转史上最激烈的一年。那么对于你们行业呢？
曹旭东：我觉得这个自动驾驶肯定会比汽车更强。因为自动驾驶行业的先发优势和规模效应会更强。
21世纪经济报道：最后存活下来的智驾企业有哪些？
曹旭东：其实我觉得已经差不多了。中国的智驾企业就会剩3家。
21世纪经济报道：能在大逃杀下留下的公司，有哪些特质？
曹旭东：我觉得是综合的。既要看产品的质量和水平，也要看产品的综合竞争力，比如硬件的Bom成本，硬件的Bom成本其实又跟芯片是高度结合的。还有比如收入的规模、客户的规模，尤其是在汽车行业，它的先发优势是特别明显的。
21世纪经济报道：硬件的Bom成本，它必须得控制在多少？
曹旭东：我觉得在2025年底、2026年，4000-5000元左右才更有竞争力。
根据硬件的摩尔定律，硬件成本两年减半。实现城市NOA，两年前大概需要两万多的硬件Bom成本。在2025年年底或2026年年初实现无图城市NOA，智驾的硬件成本要做到4000-5000元左右。未来能够跟上智驾摩尔定律的公司才能够生存。
21世纪经济报道：你们目前搭载城市NOA的量产车型为何能做到增速如此之快？
曹旭东：实现增速，长期来看主要是两方面因素促成的：一方面是产品体验越来越好；另外一方面，我们的软件性能提升能够做到一年十倍的提升速度，甚至更多，我们叫做软件的摩尔定律。
21世纪经济报道：目前行业的水平是怎样的？
曹旭东：现在目前行业的水平，我觉得可能是“两年十倍”的水平。但是行业里领军企业的水平一定比行业速度要快很多。所以我觉得这个行业里领军的企业，至少是“一年十倍”，甚至是“一年几十倍”的提升速度。
21世纪经济报道：华为现在也在为车企提供智驾方案，跟华为相比，你们优势在哪里？
曹旭东：我觉得侧重点不一样。华为更多的还是在智选车，我们家更多的是供应商的模式，供应商的优势在于合作的车型更多。
从“AI Lab”，到商业公司
21世纪经济报道：你其实本身是在清华学工程力学，后来又去了微软亚洲研究院深耕计算机视觉领域。为什么会有这种跨界？
曹旭东：2009年，我是直博一年级，对AI特别感兴趣。那时，AI还没走出研究室，自己研究了很多跟AI相关的东西。后来，我思考我未来的人生规划，以及我未来的热情所在，决定去做自己最感兴趣的东西——人工智能。
21世纪经济报道：你从一开始就笃定做人工智能吗？
曹旭东：其实我只是对智能本身感兴趣，一开始我还研究过生物智能。2009年，那时候我因为时间、精力、脑力不是特别够，不可能两个方向都研究，所以我当时选择了人工智能这个方向。
21世纪经济报道：为什么当时会在生物智能和人工智能之间选了人工智能？
曹旭东：人工智能可以learning by doing，你可以通过亲手创造出来一个智能体，去理解智能。生物智能理论上也可以做，但是难度要比人工智能要大得多。
另外一方面，人工智能做实验相对容易，人工智能它的假设检验的周期更短，短则可一分钟，长则一两个月。但生物智能它的验证周期很长。
21世纪经济报道：后来为什么选择去做自动驾驶？
曹旭东：当然一方面是自动驾驶有很大的价值，技术上也有很大的挑战性。另外一方面，自动驾驶除了我之前做过的感知智能以外，它还有一定的认知智能，只是它的认知智能，聚焦在驾驶层面上。
21世纪经济报道：2019年在自动驾驶行业迎来寒冬的时候，Momenta也连续两年没有得到融资，那时候你们怎么找钱的？
曹旭东：其实我2017年、2018年的精力主要在融资，当时的融资结果还挺不错的，账面有比较充裕的资金。2018年的后半年，其实我的精力主要在公司内部。那段时间，公司在经历一个比较大的转型，文化和组织上都有很大的调整。
21世纪经济报道：你是指你之前说过的“AI lab”那个时期吗？
曹旭东：你可以认为它是一个类似于松散的、深度学习的研究院。2018年底，公司扩招到400人，也投入了很多资源，但是没有做出来真正有意义的产品。
21世纪经济报道：当时你们是怎么调整的？
曹旭东：2018年底，我们做了最关键的两件事情。第一，提出公司的战略叫做“一个飞轮、两条腿”。“飞轮”就是数据驱动的飞轮。“两条腿”是指一条腿量产自动驾驶，另外一条腿是完全无人驾驶。
第二，在这个战略下面，更底层的实际上是公司整个文化和组织的转变。从一个松散的、类似于研究机构的一个组织，变成了一个以客户价值为中心的、产品为导向的，能够打硬仗、打胜仗的真正意义上的公司。
我们公司刚成立的时候就有“一个飞轮、两条腿”这个想法，只是17年、18年执行得不好，我后面复盘原因发现，你的想法一定要把它非常准确地表达出来，就像广告一样，同时还要把这个想法落实到组织。同时光表达出来是不够的，你不能只有一层概念，还得有二层概念，再把这些东西落实到组织。
比如说我们飞轮到底是什么？这个东西很抽象，虽然数据驱动、自动化解决问题这个概念听起来很容易理解，那它的数据驱动飞轮包含哪几个因子才能自动化解决问题？落地的过程中得有这些东西。
21世纪经济报道：“飞轮战略”是如何变清晰的？
曹旭东：这个是大家执行过程中日积月累，逐渐清晰化的。任何一个新东西刚出来的时候永远都是模糊的。只有你一边思考一边行动，互相迭代，然后才能逐渐把这个东西给清晰化。
21世纪经济报道：现在回看，2018年到2019年的组织调整，对Momenta来说是非常重要的一个调整吗？
曹旭东：我觉得是至关重要的。其实当时看不出来，当时是一个极具争议的、挺痛苦的过程，造成了很大的摩擦和损失，甚至当时我们流失了一些人才，被戏称为“黄埔军校”。
但放到现在来看，这个调整显而易见是非常正确的。
同行在实现L2和L4的时候，绝大部分公司都是两套班子。我们用“一条主线”去实现“两条腿”——量产自动驾驶和完全无人驾驶，实际上是一套软件算法的架构，然后既实现量产自动驾驶，又进行完全无人驾驶。
21世纪经济报道：我感觉你现在真的从一个技术人才完全蜕变成了一个CEO。你是天天看这方面的书吗？
曹旭东：我在公司成立早期看的书比较多。比如像稻盛和夫的《敬天爱人》，其实我们还学习过华为的管理文化，学习过华为的IPD。但比起看书学习，其实更多的是我们自己通过管理实践总结出来的，书上没有。
“最不缺量产项目的方案商”
21世纪经济报道：你们的第一个合作伙伴是上汽智己，当时智己是怎么找到你们的？
曹旭东：我们在更早之前就已经和上汽有一些合作，只是当时的合作是预研项目。在合作过程中，上汽的领导也看到了我们公司是一个能“打硬仗、打胜仗”的团队。
中间还有一个插曲，这个插曲是我最近才知道的。我们有一个同学，是公司的老员工，有一次跟他一起吃烧烤的时候，他就提到当时他在做上汽的这个预研项目时，每天晚上都走得很晚。有一天那个保安很生气，说人家都下班了，你们怎么还不走？虽然那个项目仅仅是一个预研项目。
21世纪经济报道：当时在预研什么？
曹旭东：当时我们其实是做一个类似于当前的记忆泊车的项目。我们也是经历了很多的挑战和痛苦，因为在那个时间点，软件也不成熟，其实硬件芯片的平台也不成熟，产品形态也不成熟，很多不成熟的因素凑在一起，都需要摸索。
这个摸索的过程中的话，肯定有很多的失败和痛苦。我们就一个一个问题去解决。开会，到一线去攻坚，然后实地去考察开发，最终成果还是不错的。
21世纪经济报道：最后的效果是怎样？
曹旭东：能实现在停车场泊入到指定的停车位，进去又出来，达到客户验收的水平。
21世纪经济报道：上汽当时怎么评价你们这个方案？
曹旭东：他们觉得做的不错。这才有了后面智己品牌成立的时候，他们要去找智驾的供应商。当时市面上，我们的自动驾驶产品状态最接近量产状态，也最接近特斯拉的水平，特斯拉当时推出了它的高速NOA。那时候我们设定目标，就是打造“中国的特斯拉NOA体验”。
另外一个也是基于我们历史的预研项目的合作，留下了比较好的印象。
21世纪经济报道：与上汽合作之后，Momenta发生了哪些变化？
曹旭东：上汽量产完，紧接着就是一家头部自主车企以及广汽，还有更多客户的量产。
21世纪经济报道：你们和车企合作过程中会有哪些理念差异？
曹旭东：车企更多注重硬件开发流程，我们更多是软件开发流程。软件开发流程的理念和硬件开发流程的理念就会有一些不一样。但最终自动驾驶一定是把软件和硬件结合在一起，然后交付。这个过程中有很多理念是互相碰撞，并互相学习和互相理解的。
多线量产，拼的是工具
21世纪经济报道：随着Momenta的合作伙伴越来越多，你们如何匹配多个主机厂的需求？
曹旭东：我们在量产过程中会遇到多个OEM，多个车型它的需求和配置是完全不一样的。我们仍然坚持一条路线，这样就要求你的主线架构非常好，能够兼容不同的客户的需求和不同的配置。
用一条主线兼顾主机厂不同的需求，我说起来可能轻描淡写，但是技术上实现非常难的。
我们整个软件架构升级了五代。到现在才能做到客户有不同的需求，我们的架构能够兼容，同时能够非常快速地适配。
这也是为什么两条腿战略，可能在更早2016年的时候，其实很多公司可能都想着就这样干，这两个方向都干，但是最终我觉得做成的寥寥无几。
21世纪经济报道：Momenta的合作伙伴越来越多了，这些需求如何平衡？
曹旭东：我们把磨需求这件事情拆解成三步。第一步叫需求的挖掘，第二步叫需求的提炼，第三步叫需求的验证，简单来说就是磨需求。
我们现在实际上有一个需求导入SPA（标准流程自动化），这实际上是一个需求导入工具，保证需求能够被准确地导入，不会遗漏，也不会被错误地理解和认知。
21世纪经济报道：怎么保证同时合作的多款车型供应的质量都达标？
曹旭东：我们有准出SPA。当你有多款车型的时候，怎么保证多款车型的质量有很高的一致性，这件事情也非常难。有了这个准出SPA，也能够保证准出流程的标准化、流程化、自动化，来保证周围车型是高质量的。自动化之后，你需要的人力成本就会少，效率就会高。
“好似IOS和安卓”
21世纪经济报道：你怎么评价和车企的合作？
曹旭东：我觉得汽车行业有一个词特别好，叫做“打合”。
跟车企合作的过程可能有一些曲折，但是最终都取得了一个双赢的结果。这就是“打合”的过程，所以我特别喜欢这个词。我觉得这个过程，实际上是让双方建立起深层次信任、理解和尊重的一个过程。
只要你“打合”的初衷是做出来更好的产品，做出来更好的技术，不是说为了争取利益或面子去“打合”，其实是帮着双方更好地理解彼此，以及帮助双方做出来更好的产品，取得双赢。
21世纪经济报道：车企自研智驾技术的越来越多了，很多像Momenta一样的智驾供应商们也在做智驾，你怎么看待这种关系？
曹旭东：我觉得这个就跟IOS和安卓一样。
21世纪经济报道：他们越做的越好，越没有你们的生存空间。
曹旭东：也不是。我觉得对于一家车企来说，要保持自己的内部供应商即自研的竞争力，一定要把内部供应商和外部供应商放到一个市场的环境下去公平竞争的。
这也是为什么丰田把Denso（电装）拆出来，通用把德尔福（Delphi）拆出来。我觉得两方面原因。一方面内部供应商面临市场竞争，使得内部供应商更有市场活力；另外一方面，让内部的供应商有更强的规模效应。
我觉得好的企业，既不会让内部供应商一家独大，也不会让外部供应商一家独大。
21世纪经济报道：Momenta的智驾方案会上燃油车吗？
曹旭东：会。
21世纪经济报道：你们会做具身智能吗？
曹旭东：具身智能是更通用的，更高层次的认知智能。比如家用机器人，就像提供一个家庭阿姨，未来可以照顾老人，有家庭厨师，甚至也有家庭老师可以教照顾小孩。
