党的二十届三中全会《决定》，对深化文化体制机制改革进行了重要部署。其中，《决定》强调，构建适应全媒体生产传播工作机制和评价体系，推进主流媒体系统性变革，成为全国广电系统新的工作重点和着力点。
在此背景下，全国广电系统面对诸多挑战，在坚持守正创新的基础上，积极谋划改革，在主动求变与转变中实现高质量发展。
（一）
从系统化变革本身来讲，省市级广电媒体是重点。需要明确的是，系统性变革不是修修补补，需要全方位配套进行变革，需要在体制机制改革上下功夫，需要再构建全媒体传播体系上下功夫，需要在建设符合全媒体生产传播特征的考核、评价和激励机制上下功夫。
对此，国家广播电视总局在设计主流广电媒体系统化变革总体目标时，已经有了重点部署。其中，对于省级广电媒体，提出要打造若干在国内甚至国际具有较强影响力的骨干媒体集团。
那么，省级台又如何应对这份挑战？从2024年至今，包括湖南、江苏、上海、江西、内蒙古等省级广电台，均提出系统化变革的总体设想和构想。
早在2024年9月，上海广播电视台（上海文广集团）就正式发布《上海广播电视台（上海文广集团）解放思想系统变革追求卓越全力打造更具国际影响力、技术创新力和产业竞争力的新型主流全媒体集团行动方案》，全面开启上海广播电视台（集团）新一轮改革高质量发展的新征程。
根据《改革行动方案》，未来五年，上海广电将全面实施“新闻立台、文化兴台、融合强台”的核心战略，聚力锻造“主流媒体头部平台”，充分彰显“梦想的力量”的品牌主张，着重强化“台网并重、智能引领、移动优先、首发原创”的基本策略，系统布局“SMG in AI”的主攻方向，用AI重塑媒体技术底座，加快推进智能化、超清化、移动化发展，大力培育媒体新质生产力，不断提升核心竞争力，全力打造更具国际影响力、技术创新力和产业竞争力的新型主流全媒体集团。
2024年底，湖南广播电视台明确提出2025年是湖南广电变革之年、调整之年，要充分认识到“唯变者进，唯变者胜”，凝聚整体改革合力，通过改革破除体制机制障碍、激发活力、解放生产力，释放新一轮发展红利。对此，湖南广电提出意识形态和导向安全是生命线，经营工作也是生命线的重要论断，并策划一系列改革举措。
比如，推动新闻宣传与网络舆论一体化管理，建立流量和效果为主导的互联网评价体系，鼓励山海、风芒等新业态平台的探索，打造适应新业态发展的评估机制。用互联网思维主导资源配置，推动结构、质量、内容、技术、传播和管理变革，突出发展新媒体，加快推进文化科技融合等，以及建设以湖南卫视、芒果TV为核心的头部数智传播平台；风芒抢占微短剧风口，补齐短视频短板等具体措施。
江苏广电总台提出“坚持稳中求进、先立后破，推进‘平台+内容+技术+机制’协同创新，着力构建融合传播、精品生产、技术应用、媒体管理新生态，聚力建设具有强大影响力和竞争力的新型主流媒体”，作为推进系统性变革总基调。
其中，做强做大核心平台，举全台之力打造江苏卫视这一旗舰平台，对重点频道频率进行品牌升级，构筑新媒体矩阵，形成“一体两翼”传播格局；精简瘦身账号，通过动态调整和持续优化，挖掘账号价值的最大潜力，提升整体传播效能；坚持资源一体化统筹、业务一体化推进、品牌一体化运营的策略，实现线上线下、大屏小屏全方位、全要素、全链条的高效协同。
在内容创新上，坚持聚焦核心引领，呈现“金色领航”；聚焦历史传承，追寻“红色记忆”；聚焦文化弘扬，展现“古色新韵”；聚焦时代发展，记录“暖色征程”；在构建技术应用新生态方面，坚持将先进技术深度融入内容生产与传播，以技术赋能艺术、以模型重构底座；在构建媒体管理新生态方面，主动识变、应变、求变，通过重塑机制和流程释放生产力，积极构建媒体管理新生态，既用好考核评价指挥棒，又激发创新创意活力源，全面提升员工干事创业精气神。
江西广播电视台（江西广电传媒集团）最新发布的《台（集团）推进系统性变革总体工作方案》中，提出全面实施“135”改革计划，即锚定“打造具有强大影响力和竞争力的新型主流媒体和文化集团”的发展目标，把牢意识形态、公共服务、技术产业“三个基本属性”，落实重塑业务流程、传播矩阵、产业集群、技术底座、考核体系等“五大改革任务”。
除了做好精简精办工作之外，江西台通过做强做优大端大号，重构传播矩阵。在此基础上，通过重塑产业集群，构建“一体主导、五业并进、全要素带动”产业布局，即以广播电视和网络视听内容产业为主导，发展数字文化、广电会展、广电实业、创意文化、广告传媒等五大集群产业。江西台还通过重筑技术底座，以打造“广电总局实验室”和“江西省重点实验室”为目标，成立人工智能实验室，发布“长天大模型”和建设AIGC内容创作中心，让技术“赋能传播、赋能平台、赋能品牌、赋能效益”。另外，江西台通过改革完善激励机制，重建考核体系，坚持以业绩为导向推动薪酬改革，打破人员身份限制，强化考核激励，推进薪酬绩效向内容生产与经营创收一线等关键岗位倾斜，激发员工积极性和创造力。
（二）
吉林广播电视台首先在架构平台上下功夫，将广播和电视两大新闻中心，都市、公共两大民生频道，以及涉及新媒体平台运营、经营及技术等业务部门进行机构整合，整合人员超过800人；把台里最核心的新闻生产、平台传播、技术运维力量集中起来，组建吉祥新闻中心，形成一体运行、高效集约的新型组织架构，进军融合深水区。
同时，建构“吉祥新闻”矩阵，关停68个产能低下的新媒体账号，以“吉祥新闻”为统一IP，全力推进自主平台整合；生产机制上，“吉祥新闻”启用7×24指挥机制和总值班制，由各节目生产部门主任轮流担任总值班，进行重点选题、项目的统筹调度及融合生产，逐步实现大小屏选题共享、资源共通，形成策采编发一体化指挥调度机制；团队建设上，对内大胆起用新人，不囿于年龄，不拘一格用人才，一批“90后”“00后”年轻人才走上舞台；在技术赋能上，吉祥新闻“嗯呢”人工智能实验室围绕“吉林广电智媒体平台1.0”“数字主播矩阵”“影视级XR演播室构建与应用”等重点方向，以技术+内容的协同组织形式，强化联动，加速推进。
内蒙古广电台按照“政治铸台、新闻立台、改革兴台、融合强台、经营壮台、开放办台”六大办台理念，通过做大做强“奔腾融媒IP+”全媒体传播体系，探索并走出一条西部民族地区省台“小而精、小而专、小而美、小而强”融合蝶变的高质量发展之路。
内蒙古台以5个“蝶变”，打了一场刀刃向内的自我革命。其中，机制上实现“突围蝶变”，重组32个部室中心，大胆起用66名年轻处级干部，破壁旧有体制，搭建起“1+N”传播运营模式，实现频道、赛道“双道”运营，传统端、新媒体端“双端”发力。平台的“突围蝶变”，对内，紧紧围绕“造船出海”破题，对外，紧紧围绕“借船出海”破题。内容的“突围蝶变”，内蒙古台全力抓好“首屏头条工程”，时政新闻实现“短实新”，每年推出2—3组大型融媒体直播报道，推出一批千万+、亿级流量的爆款产品，让正能量奔腾了大流量。经营的“突围蝶变”，创新“广电+政务+商务+服务”模式，拓展“广电+活动”营收，栏目活动化，线下活动常态化、活动品牌化，实现节目内容生产的O2O模式，做出新领域、新项目的变现增量。队伍的“突围蝶变”，多层次、多渠道推进“奔腾人才”计划，公开选拔主持人、新媒体、编程、包装等专业人才200多人，为紧缺人才开辟免笔试的“绿色通道”。营造“比学赶超”良好氛围。
河南广播电视台打破人员身份限制、淡化职级概念，统一基础工资标准为3500元，大幅提高绩效工资占比，并向关键岗位和一线部门倾斜。通过设立专项奖励基金，表彰在内容创新、技术突破、经营创收等方面有杰出贡献的团队，特别是每年开展出彩项目和优秀项目评选，单个项目团队最高可拿到60万元现金奖励，最大化发挥收入分配导向作用，在全台形成敢闯敢拼的良好风尚。
沈阳广播电视台提出将深化全媒体传播评价体系改革，建立节目产品市场价值贡献度评估机制，改变过去单纯以收听率、收视率评价节目的行业传统，代之以评奖数量、网络流量及直播带货进线量、成交量、成交额等全新算法指标，引导节目产品优化对位供给，最大限度去除无效、低效节目产能。
（三）
广电总局针对市县级广电媒体，提出推动市县级广电媒体区域化、特色化发展，加强本地化节目制作播出。
2023年3月，由原攀枝花日报社、攀枝花市广播电视台组成成立的攀枝花市融媒体中心，探索推进以“一套班子、三个打破、三个重塑、三个保障”为主要内容的“一三三三”体制机制改革，走出了一条定位清晰、务实高效的地市级媒体融合改革之路。
其中，机构方面实行“一套班子”统抓；体制方面，推进打破“双壁垒”、打破“铁饭碗”、打破“大锅饭”；生产方面，实现传播渠道、生产体系、运营生态“三个重塑”。
榆林传媒中心提出，继续优化地市级媒体融合体制机制，不断调整管理体制机制，始终引领媒体融合发展趋势；深化省市县融媒体平台应用，探索市域融媒体中心一体化发展路径；按照“媒体+政务服务商务”模式，整合和融合本地信息资源，加快提升媒体综合服务水平；聚焦新闻主业，坚持公益属性，着眼于高质量发展，创新媒体经营模式，开拓发展增收渠道，不断增强造血功能。
芜湖传媒中心将精心打造的大江看看APP，融新闻资讯、数字政务、生活服务、电子商务等能力为一体，探索建立“新闻+政务服务商务”运营模式。同时，积极培养大江看看团队“以项目为中心，以结果为导向”的组织能力，推进人事管理、绩效管理、数据管理等要素的系统性改革。2025年，芜湖传媒中心将全力打造由华为深度参与的大江看看智慧2.0版本的基座构建；推动进军数字经济，布局数据要素市场，全力发展新质生产力的全新赛道——数据治理与数字资产运营。
系统化变革是一项系统工程，当前的所有努力仅仅是开始，更艰巨的任务还在未来。
