作者:Mr.K
来源:技术领导力(ID:jishulingdaoli)
企业里往往都有一个“人力资源部”,但员工的各种作为、带来的价值能不能称为公司的“资源”,领导和老板们心里都会有一本账。有的员工因行为模式、做事态度或价值观与公司不同频,甚至背道而驰,这些人不但不是资产,反而成了公司的负债,他们自然就会成为领导最想裁掉的人。
01
一身傲骨的“独行侠”
在任何组织中,团队合作是不可或缺的核心能力。但似乎每个公司,都会有那么一些员工,他们往往自视甚高,独来独往,不仅一些团队活动“不屑”参与,甚至参加一些工作会议、业务讨论,他们也是一百个不乐意,即使勉强参加,也通常沉默是金,一副高深莫测,不愿屈尊降贵的样子。
以K哥多年的管理经验来看,在职场中,这些“独行侠”不论是真有水平,还是单纯的性格孤僻,或者是故意装神弄鬼,对整个工作团队来说,都像一颗定时炸弹,对成员间的协同效率构成严重的潜在威胁。
谷歌公司为了探索团队成功的关键因素、找出高绩效团队的共性,曾耗费数年时间分析,动用了数百个团队的绩效数据,进行了一个名为“亚里士多德计划”(Project Aristotle)的内部研究。最终的研究结论显示,团队成功的关键,并不是成员的个人能力必须有多强,而是团队之间能不能丝滑的协作配合。并为此总结出了高效团队协作中必备的心理安全感、可靠性、分工结构和清晰度、工作意义、影响力等5大要素。而那些习惯独行、游离于团队之外的员工,不但不能在团队中起到积极作用,反而会制造团队中的不信任感,阻碍信息的正常流动,最终导致整体效率下降。
从心理学角度来看,“独行侠”的行为特点,通常是源于过度自信和对控制的渴望。丹尼尔·卡尼曼曾在《思考,快与慢》一书中,详细阐述了过度自信如何导致个人高估自己的判断,如何忽视集体意见的价值,并最终导致决策过程缺乏全面性和客观性,决策结果偏离最优解。也许,有些“独行侠”式的人物,可以靠自己擅长的能力,解决短期问题,但从长期来看,独行侠于团队而言,绝对是弊大于利。
02
前任领导的心腹
权力更迭、领导变换本是组织常态。在职场中,总有一些员工因情感、利益绑定等各种因素,始终习惯活在前任领导的阴影中,而对新的领导各种挑剔和看不惯,甚至会对新领导的指令阴奉阳违,公然对抗。
K哥自己就有过这样的经历。当年我被挖到某上市公司做技术总监,到任不久我就发现,技术副总监是前任总监提拔起来的,经常对我表现的不友善,甚至还带着另外两个技术人员公开和我唱反调。比如,我习惯把项目会放在早上,他们就会有意见,说大家早上不一定能按时到,还有意无意提一句“前任X总监在的时候,我们项目会都是放在晚上开。”我让他们所有需求必须走邮件留痕处理,他们三位也会说”以前X总的时候,我们只要发个微信就行了……”一时间搞得团队乱哄哄,严重影响了我的管理权威。
后来,我在一次集体会议上直接把话挑明,现在负责这个团队的只有K总,没有X总。K总永远欢迎大家提有建设性的意见,但一些没有营养、想让K总“萧规曹随”的话,就不要说了,如果有人舍不得X总,我会成全。我答应来这里的时候,已经和大老板谈过了,我有权“动”这个团队里的任何一个人,如果有人真有某种想法,可以直接去办公室找我。
此后,副总监虽然有所收敛,但还是经常流露出某种对抗情绪,K哥只能说到做到,果断成全他,让他离开。这不是K哥心眼小,而是团队中这种没有建设性的对抗,不仅没有意义,还会影响管理制度权威和决策,以及整个团队的效率和凝聚力,对这种不识时务的害群之马,必须要及时清理止损。
03
只想躺平的老员工
在职场中,资深老员工往往被认为经验丰富,熟悉业务流程,了解公司文化,其实这些都是他们的优势。但也有一些老员工,因为资格老,而慢慢丧失进取心,成了躺在过去的功劳簿上,用过去的眼光和视野,看待现在的市场和需求,不思进取的守成派和顽固派。他们通常习惯用“以前我们就这样干”的思维定式应对新挑战,拒绝学习新技能或接受变革,最终会拖慢甚至拖垮整个组织。
很多人可能不知道,如今大名鼎鼎的奈飞公司是靠租录像带起家的。但当时的行业巨无霸是百事达公司。奈飞创始人哈斯廷斯曾因逾期归还从百视达借来的录像带,而被百视达罚款,由此萌生除了通过邮寄方式租借影片的创意。随后他和合伙人联合创立了奈飞,采用“线上选片,线下邮递”的模式,打破了百视达按量租赁的游戏规则,并推出按月订阅服务,用户可任意租借电影且无逾期罚金的模式。这种创新迅速获得市场认可,奈飞的业务量和用户数量快速增长。
与此同时,百视达上上下下却依然顽固的坚守自己的市场模式,认为这就是他们“使用多年,行之有效,且被市场验证过的模式”,只要凭借自己庞大的线下门店网络和丰富的片源库,打败耍新把戏的奈飞,完全不在话下。但事实情况是,奈飞的发展势如破竹,百视达却在市场上节节败退,直到2003年它才反应过来,急急忙忙推出邮件租借服务,但为时已晚,最终于2010年申请破产保护。
类似的故事也曾发生在百度身上,2013年,百度在移动互联网浪潮中遭遇严峻挑战,当时负责移动业务的核心团队多为PC搜索时代的老将,他们固守既有的经验和认知,坚持“搜索即入口”的逻辑,拒绝将资源向APP生态倾斜。甚至宁愿将移动部门70%的预算,用来优化移动网页搜索,也不愿把资源更多的投入到开发独立应用上。
这种在功劳簿上迷失方向,严重的路径依赖,最终导致百度错失2013年至2015年的应用分发市场的黄金期,百度应用商店市场份额从21%暴跌至7%。让这家老牌互联网企业在移动互联网企业的风口上掉队。
04
从不反馈的“无底洞”
美国心理学家乔瑟夫·勒夫特和哈里·英厄姆在20世纪50年代提出了“乔哈里视窗”模型。该理论将个体自我认知和他人对个体的认知划分为四个区域,即公开区、盲区、隐藏区和未知区。强调信息透明意味着要尽可能地扩大公开区,减少盲区和隐藏区的信息。并认为当团队成员之间能够坦诚地分享信息,让彼此了解各自的工作进展、想法和遇到的问题等情况,团队成员之间的信任才能快速建立起来,从而增强团队的凝聚力和协作效率。
但现实职场中,我们总会遇到一些不愿意汇报,没意识反馈,把事情交给他,就像丢尽了无底洞,你不问,他永远不会主动说,除非是出了大问题,捅了大娄子,才会想到找领导帮他擦屁股,解决问题。
被誉为美国现代体育产业奠基人、著名企业家和畅销书作家马克·麦考梅克曾在《哈佛学不到的经营策略》一书中这么说“谁经常向我汇报工作,谁就在努力工作。相反,谁不经常汇报工作,谁就没有努力工作。”这句话听起来好像有些武断,但只要有足够管理经验的人,大概率都会认同这句话。为什么?你把事情做了(或者做成什么样了),却不反馈给我,就是让我处在“乔哈里视窗”中的“你知而我不知”的盲区。对于每天都有很多事情要处理的领导来说,你还指望他能“一对多”的对每一个下属探索盲区?这显然是不现实。这也是为什么每个领导都喜欢“主动点”的员工。
罗振宇把这类不懂反馈的人称为“反馈黑洞”,并直言这种凡事无交代、做事不沟通的人是 “职场中最没有前途的一种人”。其实,在越来越讲究效率的职场中,不懂反馈,不能让信息正常流动的人,不只没前途,甚至会很难立足。
05
与公司价值观不同频的人
公司的价值观是组织文化的核心,它决定了团队的方向和底线。如果一个人的价值观与公司背道而驰,无论能力多强,无论在什么岗位,最终都可能成为公司“毒瘤”。
微软 CEO萨提亚・纳德拉上任后做的第一件大事,就是重塑企业文化和公司价值观。他强调“成长型思维”的重要性,鼓励员工不断学习和创新,以适应快速变化的市场和技术环境,并快刀斩乱麻,淘汰了相当数量的 "业绩优秀但价值观偏离" 的管理者。当时,他的这一做法被认为太过“激进”,引发很大争议,但在纳德拉带领下,微软市值突破 3 万亿美元,在业务创新方面也一反之前的死气沉沉,让大家看到了新的气象和格局,这些都从侧面证明了价值观的强大力量。
国内的咖啡龙头瑞幸,2020 年的时候出现过惨痛的财务造假事件,时任 COO将 "激进扩张" 的个人信仰凌驾于企业价值观之上,不惜造假,最终导致瑞幸市值蒸发 80%,在大众心中的口碑也是一落千丈。毕竟,谁会相信一个不诚信的企业呢?后来,瑞幸痛定思痛,将原来的董事长、CEO、COO全部拿掉,重塑企业价值观,通过 360 度评估,将 "长期主义" 等核心价值观量化考核,重新赢回市场和客户的信任,让企业浴火重生。
阿里的总参谋长曾鸣说过:未来的公司只有两种人,一种是合伙人,一种是无关紧要的人。相信前者一定是企业最稀缺的资产,也是最不用担心被裁的人。希望大家都能适应发展趋势,提升个人认知和能力,成为公司最离不开的那一群人。
THE END