今年春节后我结束了和一个公司的产品顾问合作，前后总计服务时长有半年多。
从结果来看，老板还是很认可我的贡献，既帮他们完成了下一阶段产品规划，也进行了产品团队工作方法升级。
关键是，去年底我亲自参与设计的方案落地后到现在已经见到了业务回报，而且增长势头还不错。
按理说，我可以继续服务他们并延续这个合作。
但是，我还是选择了离开。
这事儿过去一个多月，该做的复盘也做了，我也总结了一些经验可以拿出来跟你们分享。
至于我的离开，并不是对方给的钱不够，也不是我从中找不到价值感，而是我不喜欢对方的做事方式。
准确说，是对产品有决策权的几个高层在意识层面的共识。
具体业务和公司我就不展开了，毕竟留一手日后好相见，如果看到了也可以照照镜子看我说得对不对。
第一，不要总想着去套路用户。
我始终认为，做产品的人怎么理解用户、对待用户、处理和用户之间的关系，直接决定了用户怎么认知产品。
在产品设计上，这个团队的产品决策者都带有一种套路用户的共识，认为可以通过设计去引导行为、提升转化率、为业务增收。
比如，在一些开屏页面上植入广告，但是却把关闭按钮设计得非常隐蔽。
甚至，一个原本弹窗 5 秒的广告需要等到第 3 秒才会在右上角出现一个很小的关闭图标。
他们觉得，这是一种设计，而且是一种很好的设计。
在我看来，这种设计就是套路用户，在我的价值观里，这和强买强卖没有区别。
可能有读者会说，这都是公司商业化的手段，也没办法，毕竟公司想活着。
这个出发点没错，但一定有更体面的方式。
有人觉得体面是装，不过我觉得体面是一种态度，是对用户的态度，也是对自己的态度。
第二，产品不只是软件，更不是魔术棒。
有产品决策权的几个高层中，绝大多数都是业务和销售出身，只有一个之前做过产品运营。
也就是说，没有一个具备独立产品经验的产品决策者。
这就产生了一个问题，因为产品思维和产品认知的缺失，他们对产品会产生一种不切实际的预期。
在他们看来，产品就是软件，可以实现一切逻辑合理的功能。
另外，也喜欢自己去设计产品，带着本能的理解和主观认知去干预产品落地，试图构建自己心目中的魔术棒。
比如，把业务流程直接翻译成产品功能。
做产品的读者都知道，产品落地过程会经历用户需求洞察、场景分析、信息架构搭建、功能框架设计、原型和交互设计等环节。
在这个过程中，业务需求会被转化为产品需求。
具体来说，「支持用户完成在线交易」是一个业务需求，但转化为产品需求后就包含了一整套包含前后台和数据逻辑的复杂系统。
这个转化过程对于做过产品的人来说是清晰的，但对于外行来说可能就觉得只是一个支付组件。
关键是，即便你做出了完整的解释和分析，对方依旧我行我素。
客观来说，产品的确是软件，可也不只是软件。
我希望跟同频的人合作，并不是排斥外行，不过也希望外行能尊重专业，毕竟我来的目的是解决问题，而不是做科普。
第三，别把产品经理当工具人。
过去那段时间和他们开了不少会，每次我都能听到上面对执行层的产品经理提需求。
然而，所谓的需求其实都是被包装过的解决方案。
比如，我有一个需求，在 A 页面上要增加一个 X 功能，并且操作起来要和 B 产品里的类似。
你们觉得，这是需求么？
需求不是方案，需求是问题。而大多数需求都被包装成了一个个具体的解决方案，那并不是需求。
作为产品经理，去执行这种需求就是纯纯的工具人。
即便如此，现状也是无法改变的，但凡你们在同类型公司里待过，就知道我说的是什么意思。
说到这，或许一部分读者都看到了自己公司的影子。的确，很多做产品的公司都或多或少存在这样的问题。
如果单看这三个问题，我觉得第一个是人的问题，很难改变。后面两个是思维和认知的问题，是有救的。
可当这三个问题同时出现时，就不符合我的价值观了。
所以，我选择离开。
你可能会问我，有没有遇到过自己满意的公司？
当然遇到过，包括我现在还在合作的一家公司就比较满意，高层是产品技术出身，对用户、对产品、对商业的洞察十分到位。
在这种情况下，我们配合起来就非常轻松，互补效应很强。
我们经常说一句话，好公司好领导可遇不可求。
我觉得，不是可遇不可求，而是没有给自己创造机会去遇见。不跟外界接触，关起门来自己搞是不行的。
另外，补强自己才是切入点，只有自己对产品的理解、实践、方法到位了，你才有机会成为主导者。
以上，希望对你们有所启发。
最后预告一下，下周一安排了一场直播，聊聊最近产品经理找工作情况的现状，包括简历和面试如何准备等话题。
怕错过的，可以提前预约。
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