2025年，比想象中来得更快，也比许多人预期的更激烈。过去几年，“2025”被车企反复书写在战略报告里，被当作转型的分水岭、存量竞争的关键节点、智能电动的决战时刻。所有参与者都在押注，试图用今年的战果决定未来三到五年的市场格局。
短短三个月，市场的紧迫感被极速放大。价格战愈演愈烈，头部玩家争相推出战略车型，每一家企业都在全力冲刺，希望用今年的成绩决定未来3-5年的市场地位。然而，在这样一场近乎白刃战的市场竞争中，最危险的不是节奏慢，而是决策短视。
营销，已不再是一场短平快的战术博弈，而是一盘步步为营的象棋棋局。过去的打法，靠流量、靠声量、靠爆点，短期或许奏效，但无法构建长期竞争力。汽车市场的游戏规则变了，体系化车企要想赢得这场战役，不能只靠产品本身，而是要在每一步落子前，看清全局，谋定后动。
像下象棋一样搞营销
2025年汽车市场的竞争，正进入一场需要体系化思考的战略棋局。过去的营销方式说到底是在下跳棋：新品上市，顺势而推；新车发布，立即造势，一次一步地前进。看似迅速果断，却没有真正的战略纵深，一旦对手用更新、更快的产品突袭，传统车企立刻陷入被动。
这种情况在新势力车企的营销中也颇为显著。理想汽车曾凭借理想ONE在中大型SUV市场取得成功。然而，随着市场竞争加剧，理想ONE的销量受到冲击，迫使理想汽车提前停产该车型，并推出理想L8和L9以应对华为问界的挑战。李想也曾对此坦言，问界M7的发布直接影响了理想ONE的销售，迫使理想汽车快速推出迭代车型。
围绕“冰箱、彩电、沙发、智驾、空悬”等等配置标签的营销打法，快速的急迫同级别中大型SUV的市场围城，消费者似乎也不再关注发动机、稳定性、整车验证、供应链企业水平等深层次的因素。而这一弊端也在2025年逐一浮现，无论是自动泊车功能造成的碰撞，还是1.5T增程器的粗糙感，甚至二手车价格严重倒挂，这也让大家重新关注到传统车企的体系力。
如今进入存量市场，这样单一的、短视的跳棋式打法将彻底失效。跳棋之所以短视，是因为它只看当前一步，往前跳，永远只考虑下一步如何更快落子，不看布局的整体。但真正的营销博弈，更像一盘象棋，讲究的是步步为营。体系化车企必须提前预见对方的棋路，做好防守，既要防止自家优势产品被对方的新车冲击，又要清楚地预判两步、三步甚至更长远的市场局势。
象棋的战略精髓在于布局与预判，每落一步都能看到全盘，能预测未来几步的连锁反应，提前部署防守。
一辆新车上市前的营销防御，不是简单地造个声势就完事了，而是要让用户认知到产品真正无法替代的唯一价值。因为消费者在存量市场中并非轻易冲动，而是会反复比较、权衡。体系化车企只有提前预判新品对自家阵营产生的威胁，做好防御性传播，把护城河提前构筑好，才能避免被新势力逐个击破。
与此同时，象棋的进攻同样考验企业的谋略与耐心。在存量时代，体系化车企最有利的进攻方式，利用成熟产品与技术储备拓展市场空间。反观，那些貌似前瞻但远离市场需求的新能源概念，最终甚至可能沦为华而不实的空中楼阁。
跳棋式打法固然能让企业短期抢占话题，却不能持久守卫市场阵地。营销战，需要的不再是短暂的喧哗，而是持久且深远的战略布局，这场从跳棋到象棋的思维变革，将彻底决定体系化车企在存量竞争时代的成败。
别把厚厚的书本变成几页纸的产品手册
最近两年，一些体系化车企在营销上表现出了一种近乎执拗的努力。他们试图以新势力的营销手法为模板，甚至不惜进行像素级的复刻，视频风格、社群运营、发布会调性一一照搬。然而令人尴尬的是，这种模仿不仅没有帮助体系化车企取得理想的传播效果，反而招致了“东施效颦”的评价。
原本清晰的产品优势也在这种效仿中渐渐被稀释，最终湮没于市场的质疑与嘲讽之中。
关键问题从来不是产品本身不够好，而是大家没搞清楚该如何让消费者真正理解自己的产品。尤其是针对那些前瞻性、战略性的产品，许多车企仍然在纠结“是该讲电动，还是该讲智能”。但事实上，这种纠结本身就陷入了误区。一般来讲，营销的首要任务让市场认可并购买，而打动用户的方式可以是产品价格，可以是外观设计，可以是品牌理念，也可以是其它的利益点，这里需要注意，产生购买的条件不一定需要了解产品。
一个产品再好，也不能只靠企业自认为好；用户不买单的根本原因，往往是因为他们“不懂”；而用户“不懂”的原因，一是“没讲透”，二是“没讲完”。
没讲透，是因为企业只讲表面的功能、参数，却未能深入底层逻辑，让消费者一头雾水。没讲完，则是因为很多企业习惯性把营销当成产品说明书，罗列无数卖点和技术特征，消费者还没了解透彻，就已经被内容的繁杂击败。
在采访中，一位营销专家指出，目前跨界车企主导的营销方式，过于依赖数据和用户利益点，这种“用户想要什么，就立刻给什么”的逻辑，让汽车消费逐渐变得简单粗暴，对消费者的产品选择和价值判断造成了一定的误导。这种现象之所以出现，是因为跨界企业与新兴品牌进入汽车市场后，首要面对的是生存问题，缺乏充足资本布局长远战略，因此只能将复杂深厚的汽车营销逻辑简化成单薄的产品手册。
与之形成鲜明对比的是，外资企业营销之所以看似更具长远眼光，本质在于他们所做的并非简单迎合用户的短期需求，而是从引领市场、教育用户的高度出发，真正释放产品价值，持续构建品牌深度。
面对这样的现状，一种更有效的方法迫切需要出现，这就是“碎片化前置性营销”。
这种方式的本质就是提前进行解剖式传播，在新车尚未上市之时，便将核心技术逐个拆解、逐个讲透。借助新媒体碎片化的传播节奏，逐步建立消费者的产品认知，让他们清晰了解每一项技术的核心价值。这种前置性营销的核心目的，就是避免消费者在产品上市之后才被动学习，因为那时他们的兴趣和耐心都已消耗殆尽，产品价值更难以有效传达。
营销如棋局，布局早、策略清晰方能步步领先。碎片化前置性营销的优势，在于将复杂的逻辑简单化，把晦涩的技术场景化，让消费者在轻松接受中真正感受到产品价值。当消费者明白了产品的底层逻辑和规则，营销的难题也就迎刃而解了。
职能部门不能只站在干岸上做裁判
那些在营销上看似已经处于下风的体系化车企，注定将在2025年打一场生死攸关的翻身仗。无论是燃油车还是新能源车，他们都将在这一年密集推出各自的战略车型，试图从激烈竞争的市场中重新夺回主动权。然而，要真正取得胜利，仅靠营销和产品部门的努力还远远不够，企业内部的财务与采购部门也必须彻底摆脱过去的僵化状态，真正地把劲往一处使。
现实中，财务和采购部门长期以来习惯以“降本增效”为理由，在企业内部手握大权，频繁刷存在感。但他们更像是只评判结果的裁判员，而非真正参与比赛的运动员，对实际经营结果始终不承担责任。这种现象导致业务部门在实际工作中处处碰壁，流程冗长、效率低下，严重影响了企业的市场竞争力。
举个简单而生动的例子，业务部门希望迅速种下一片树林，只需找到可靠的供应商，保证树苗质量，及时种植即可。然而采购部门却先要求严格履行入库流程：你凭什么种树？你有什么资质？如果你种不好怎么办？流程繁琐无比，走完时已经是深秋。眼看树苗再不种下就晚了，这时财务部门又站出来，要求审查税务情况、审核税率，等到财务手续全部完成，寒冬已经来临。此时业务部门明知树种下去必死无疑，但采购和财务却坚持必须种下，否则流程无法关闭。结果，流程固然“安全”，但树苗全部冻死，钱也付诸东流。
在战略车型密集投放的背景下，体系化车企不再需要表面上的“降本”，而是迫切需要真正的“增效”。采购和财务部门必须摒弃一贯的保守与僵化，真正为经营结果负责，主动承担风险，而不是为了规避风险无限拉长流程，错过市场最佳时机。
这个故事并非夸张，而是体系化车企中流程僵化的真实写照。今后的经营结果，第一责任人必须是董事长，第二责任人是销售负责人，第三责任人则明确为采购与财务部门负责人。他们不应再在安全地带只喊口号，而必须真正参与到业务进程中，负起实际经营责任。
为此，企业必须严格审核采购副总裁与财务副总裁负责的流程，防止他们以流程安全为名，成为企业变革中的绊脚石。这一问题不仅仅存在于国内的体系化车企，也普遍存在于跨国车企和合资车企之中。只有责权并举，流程优化，才能真正实现“劲往一处使”，确保2025年战略车型的成功落地。
