2014年,大洋彼岸的马斯克悄悄创办了Ad Astra School,让自己的儿子当第一批学生,培养解决问题的能力和创造力。研究芯片的刘扬,大学期间做家教时找到了科学课的商机,其着眼于素质教育的思维与马斯克不谋而合。
火星科学盒CEO刘扬
2014年9月,刘扬心怀“培养未来爱迪生”的宏愿创办了火星人俱乐部,因为创业还延迟了研究生毕业。从“火星人俱乐部”到“火星科学盒”,刘扬的十年创业路充满变数与挑战,却也印证了他对教育的初心——“用产品降低科学教育的门槛,让更多孩子眼里有光”。正如他所说:“创业不是单向度的冲刺,而是不断平衡、修正与再出发的过程。”
Q1:创业的初心和契机是什么?
刘扬:我认为,科学知识是探索出来的,而不是靠死记硬背而来。在北大读研究生时做家教,为中学生讲物理课的过程中,我发现很多孩子的学习方法是死记硬背,我希望能用科学课的方式,通过动手动脑激发孩子们对学习真正的兴趣,在乐趣中学习。这就是创业的契机。
随着企业不断发展壮大,我的想法也变得更大,希望中国的孩子中,未来能出现像牛顿、爱迪生那样影响世界的科学家,希望通过科创教育为国家培养科创后备人才,为中国力量在世界舞台上发挥更大作用贡献力量。
Q2:创业十年,最大的收获是什么?
刘扬:作为中国第一家实践性的科学教育公司,全世界第一家用硬件支撑的物联网编程教育公司,我们从零起步,见证了中国科创教育(STEAM)产业从萌芽到繁荣。我们在教育行业产生一定影响力,为国家和社会带来了优质的科创教育产品,被全国11000 多家学校使用,服务了超过100万名学生。收获了财富,得到了成长。尽管过程艰难,但看到社会价值与商业回报同步实现,深感欣慰。
Q3:公司在十年间经历了哪些关键转型?
刘扬:从To C到To B的生死抉择:2017年,我们慢慢转向B端为教育机构提供产品和服务。这个决策在当时非常艰难,C端竞争日益激烈、利润微薄但还能赚钱,而做供应链需要“烧钱”,两个合伙人因此离开。但这一决策现在看来非常正确,让公司在疫情和“双减”政策冲击下存活下来,找到了更稳定的发展方向。
从To B到To G的二次转身:2021年“双减”后,我们快速转向公立学校,开发适配课堂的教具和课程体系。如今,产品已进入11,000所学校,甚至被科大讯飞、新东方、高思等教育企业采用。
Q4:如何度过创业中的“至暗时刻”?
刘扬:创业早期启动资金有限,每一笔开支都要精打细算。我们的产品和服务刚推向市场时,知名度低,客户对我们的信任度也不高。在团队建设上,因为公司刚起步,很难吸引到特别优秀的人才,人员流动性也比较大。为了解决资金问题,我们能省则省,办公场地选在租金相对便宜的地方,设备能租就不买。在市场开拓上,我们从身边的资源入手,先给朋友、熟人介绍我们的项目,通过口碑慢慢积累客户。对于团队建设,虽然优秀人才难招,但我们注重培养内部员工,给他们提供成长空间和机会,让大家看到在公司发展的希望,后来团队也逐渐稳定下来。
疫情期间,公司现金流紧张,客户流失严重,差点倒闭。2019年,国美集团原本要投资我们,但因为估值等问题没有谈成,投资断掉后公司陷入困境。2020年是最难的一年——客户流失、现金流断裂,我甚至兼职去做上市公司的项目以维持公司运转。即便如此我们也没有盲目跟风转型或者缩减业务,而是坚持做好产品,相信产品的价值。最终新东方的投资让我们渡过难关。这段经历教会我三点。
第一,永远留足“余粮”,避免陷入绝境;不放弃任何小机会,它们可能成为救命稻草。
第二,创造不可替代的价值,才能获得市场认可。
第三,再难也要坚持下去,而且要学会从失败中吸取教训,不断调整策略。
Q5:十年来,您如何看待教育行业的发展趋势,如何面对竞争?
刘扬:现在教育行业变化很快,素质教育越来越受到重视,尤其是科学教育这一块,政策也在大力支持。但同时,行业内卷也很严重。内卷本质上源于社会资源分配和升学机制,我们无法改变大环境,但能通过产品降低学校的科学教育门槛。例如,开发自适应学习系统,让非专业老师也能轻松授课。我们的目标是让更多孩子接触科学实验,培养兴趣而非应试能力,这或许是缓解内卷的一种方式。
面对竞争,我们一直坚持产品和技术的持续投入,全身心服务客户。相对于大厂,我们更注重产品的实用性和针对性,让客户使用我们的产品能获得实实在在的效果。而且我们不断拓展客户群体,从最初的辅导机构,到现在与新东方、好未来等大型教育公司合作,还积极开拓公立学校市场,通过不断调整业务方向来适应市场变化。
Q6:您如何定义“创始人”的角色?
刘扬:我是“产品经理+调和者”。早期我热衷打鸡血,但现在更注重团队自主性。公司90后、00后员工居多,他们直言不讳,反而帮助我跳出信息茧房。作为创始人,最重要的是“保持对行业的敏感”,避免因恭维陷入盲目自信。
Q7:您从其他创业者身上学到了什么?
刘扬:雷军的“长期主义”:他造车的计划从2014年便开始筹备,直到行业成熟才入场。这让我明白,前瞻性和耐心比追逐风口更重要。
俞敏洪的“务实哲学”:他提醒我,创业决策只能基于当下认知,历史规律无法百分百复刻。这让我学会接受不确定性,同时保持战略定力。
Q8:您如何看待创业中的“机会成本”?
刘扬:创业的代价是放弃其他可能性。我曾是芯片专业高材生,若当初大学毕业选择华为,或许已在行业黄金十年中有所成就。但我不后悔——教育创业让我更贴近社会需求,这种价值感无法替代。人生只有一次,与其纠结得失,不如把眼前的路走扎实。
Q9:未来十年,您对公司有怎样的规划和期望?
刘扬:深耕供应链。继续优化教具生产和课程研发,成为行业底层服务商,为行业底层供应链服务更多客户,帮助他们更快成长。
在B端业务上,我们会继续扎实做好底层工作,不断提升产品质量和服务水平。
伺机重启To C业务。我们不会放弃C端的尝试,科学教育的最终交付对象是小朋友,这是明确的C端用户。我们会坚持现有的产品,不断拓展并创造更好的产品,寻找C端的使用场景和直接客户,通过在线教育产品直接触达家庭,但要等待政策与市场进一步成熟。
希望未来将中国科创教育模式输出到全球。
Q10:现在人工智能教育很火,公司做了哪些改变?
刘扬:我们推出了针对于青少年的人工智能和硬件结合的课程,我们叫它“具身AI”,拥有一个小小的身体,让AI可以动起来。孩子们是喜欢动手和互动的,可以动手制作的AI硬件产品更吸引孩子,也能让AI教育有更多发展的空间。
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