来源：电动车公社哔哔机
2024年底，欧盟搞了件大事儿——通过555票同意、6票反对、45票弃权的高比例票数，通过了《禁止强迫劳动法案》，其中明确指出：所有销往欧盟的产品，必须在生产过程中严格遵守每天8小时、每周5天的工作制，哪怕员工自愿加班也不行！
一旦违反规定被查出，欧盟将直接禁止相关产品进口，甚至没收已经进入市场的商品。
而海尔集团，就是这波受影响最大的企业之一。在实行强制双休之后，不光是研发、设计、市场营销等全部门都要放假，甚至连食堂都要休息，没有餐品供应！这条消息一经推出，甚至上了头条：所有人都想知道，大名鼎鼎的“卷王”海尔将会如何处理。
但没想到，却等来了另一条令人震惊的消息——
2月20日，车圈沸议数天的汽车之家“收购案”终于尘埃落地。
海尔集团公司子公司卡泰驰控股，从中国平安旗下的云辰资本手中收购了汽车之家41.91%的股份，定价约为18亿美元（约合人民币130亿元）。
自此，卡泰驰控股成为汽车之家最大控股股东，而中国平安依然会保留5%股份，继续作为汽车之家的主要股东之一。
或许车圈很多人都没想到，这场几乎不被看好的收购案竟然真成了？而刚开始“减负”的海尔，是否能缓解这波车圈“内卷”的风气？
海尔当下，又有着怎样的布局思路？
大家好，我是电动车公社的社长。
前几天，我们刚从汽车之家的角度聊了一下被收购的困局（详情请戳：《海尔收购汽车之家？保得住“一哥”之位吗？》）。
今天，就让我们从海尔的视角，再次解读这场收购案背后的更深层含义。
01. 海尔集团：
一支动画片，半生路人缘
1995年，寓教于乐的科教动画片《海尔兄弟》登陆中央电视台，成了那个年代无数人的童年记忆。
而这样一部历时三年，截止2001年都是中国最长、世界第四长的动画片，居然是由一家与儿童启蒙毫无关系的家电企业投资拍摄，前后烧掉了上千万人民币！
当时无数人都不理解，海尔为什么要干这么一件吃力不讨好的事？
但类似的事情，海尔集团还干过很多次。最有名的一场，一定就是海尔老板张瑞敏怒砸76台冰箱的故事。
在1985年，因为造出来的冰箱质量不过关，张瑞敏拒绝了“低价内销给员工”的建议，凭借一杆大锤抡圆了、砸碎了所有劣质产品。
这一锤，砸碎了国人“优质产品出口，劣质产品内销”的自卑，也砸碎了人们心中“老百姓只配用劣质产品”的刻板印象！
那杆大锤，最终被收入中国国家博物馆，成了中国家电走向“质量为王”之路的方向标。
与此同时，随着90后日渐长大，海尔的产品从电冰箱覆盖到电视机、空调、洗衣机等一系列家电产品后，集团在家长与孩子心中刷的“好感度”也日益增加。
哪怕到今天，社长给家里买了一台新空调，只要说是海尔（旗下子品牌）的，就自然而然会得到“那这质量肯定好”的信任。
海尔，也正是凭借着这份信任与对技术的追求一路杀出重围、杀向全球市场，成了中国制造的一张名片。
事实上，不论是动画片赢取信任还是砸冰箱搞“质量转型”，都是一场功在千秋的长线布局。而海尔集团这些年也依旧延续了这套布局方略。
在家电制造领域取得突破后，海尔进一步冲刺智慧家电产业；
与此同时，还通过布局生物医药，进军这几年最火的大健康赛道，还以100亿体量吞下了近500亿体量、专注血液领域的上海莱士。
近40年来，海尔的年营业收入从348万到4000亿，年利润从-147万到300亿，资产从资不抵债到总资产4700多亿，累计纳税2233亿，平均每年纳税约55亿元。更神奇的是，远销全球200多个国家和地区的海尔，在去年连续第15年夺得了全球大型家用电器第一名，总营收突破4000亿，实现了约8%的逆势增长！从结果来看，海尔走的每一步都足够深谋远虑。那么，海尔为什么要收购汽车之家？两者之间的业务又有何联系？事实上，早在2022年11月，海尔就通过卡泰驰涉足了汽车产业。
只不过当时海尔锚定的方向，是为用户提供认证二手车全周期用车场景的解决方案，还针对新能源汽车发展还提供了及新能源智慧充电解决方案。
2024年7月，卡泰驰上线二手车智能交互商城上线时，苏州张家港的二手车整备工厂已经正式投产使用。
也即是说，当时的海尔就已经打通了线上交易平台、线下数字化工厂以及线下门店的的完整产业链条。
海尔的汽车产业生态链如今最缺的，或许只剩一声吆喝。
02. 海尔“汽车”，谋更大的业
在新能源汽车圈，有一个很伟大很伟大的梦想。
这个梦，苹果、小米、华为、吉利、乃至蔚来们都在做。那就是打通“家、机、车”三大生态，让智能设备互通互联互控，最终提供更高效、高质量服务。
随着人工智能的逐渐普及，这一切似乎在“代码”领域已经有了实现的希望。但真正的工程制造领域，还需要进一步布局，而海尔恰恰在制造业有着先天优势。
再结合海尔此前深入布局的大健康和机器人领域，这张蓝图或许比想象中还要远大——
毕竟海尔可能会成为造车圈最懂家电制造的，也是家电圈汽车最懂大健康的，还会是大健康圈具备最完整汽车产业链的……这，赢麻了啊！
那么现在就回到最初的问题，在海尔对汽车产业链生态多年布局的如今，最缺的是什么？
答案，或许就写在马斯克为什么要斥巨资收购推特这只“喉舌”小蓝鸟中。
没错，海尔尽管现在并没有真正开始造车，但不论是卡泰驰还是其在汽车圈的声浪都可以说是几乎没有，直到汽车之家这张窗口的出现。
或许是出于多年制造业的经验来看，海尔对卡泰驰的希望是搭建一个用户能够深度参与的汽车产业生态。所以卡泰驰在全国布局门店线下渠道的同时，还需要一个更强大的线上平台进行优势互补。这个平台，不仅要满足提供客源、用户线索这种基础功能，更重要的是能够直接接入到卡泰驰的用户数据中，并提供准确的车型配置等信息，还需要最新最热的测评比较、技术解读，乃至于现在大火的“车主社交圈”的线上交流平台。很显然，汽车之家作为国内头部汽车门户，并且在O2O线上线下的发展战略，与海尔的想法不谋而合。
这样一个有用户交流分享、有自媒体测评体验的社交圈，不仅会给平台和卡泰驰带来足够的流量，也会成为众多提倡“用户为王”的车企们的梦中情场。于此同时，海尔也能从中积累到更多的用户数据与口碑。那么百尺竿头更进一步，去打通AIOT物联网，做成小米、华为们都想要完成的“车家机”互联，或许已经不再是梦。不过众所周知，理想越是丰满，现实就越会骨感。汽车之家屡次出售，虽然说不上“积重难返”，但也必然会存在一些问题。就像评论区小伙伴说的那样：
那么，海尔究竟要如何助力汽车之家重整旗鼓？
03. “休克鱼”重启之法，能否奏效？
40年来，海尔在成为家电巨头、全球化制造企业巨头的路上，一直都在不断兼并融合，并且有了自己行之有效的治疗方法——“休克鱼疗法”。
简而言之，就是在海尔眼里，被兼并的企业是一条肌体没有腐烂的休克鱼，只需要转变企业的思想观念，就可以重启这条鱼。
1995年，海尔收购企业净资产只有一个亿、亏损却高达2.5亿的红星电器，当时的海尔只派去了3个员工。兼并当月亏损为700万元，第二个月亏损明显缩小，第五个月就实现了100万元的盈利！
无独有偶，90年代初的近10年间，海尔先后兼并了18个压根算不上什么优质资产的企业，并且都扭亏为盈。
这个颠覆性的记录，被哈佛大学教授录入了“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，张瑞敏也成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。
很显然，海尔或许更关注的并不是汽车之家财报上单纯的数字，还有一系列潜在的价值。
那么海尔究竟有什么行之有效的办法，能够激活休克鱼呢？
具体案例当然要具体分析，不过从过去的经验上看，我们还是能找到一些端倪。
就比如此前哈佛商业周刊就曾提出，海尔重新发明了一套管理体系，能够减少大企业官僚化的弊病：
在查理芒格口中，大企业的“癌症”就是官僚化，而企业官僚化最典型的一个问题就是需要“层层上报审批”，最终会导致企业无法迅速反应、错失良机。
但这件事在大众严重，是企业变大后不可避免的问题，而海尔却给出了一张行之有效的药方——“小微模式”。
简单说就是海尔在企业内部孵化了大量的十几个人的“小微公司”并以此应对市场高速变动的开发需求，以及彼此之间互相提供服务与支持，彼此之间自我管理、自由协作，最终形成一个高效协同的生态系统。
这种系统，可以激发海尔内部的活力，实现营收增长，连续多年坐上全球家电生产企业第一名的宝座。
这个模式也被哈佛商业评论大加赞誉，称它重新发明了适应数字经济时代的管理模式。
事实上，这种小微模式天生是为互联网而生的！
互联网最大特点就是小快松散的组合，大家使用同一套通用的技术标准，但能创造出五花八门的APP、网站、平台，数据彼此交互碰撞出新的创意点，激活更多的功能。
而这样的结构出现在企业身上，就能够更大程度上激活企业内部所有人力物力的价值。
目前海尔将自己这头巨兽拆分成4000多个“小微”，其中只有200多主要负责家电业务，还有50多个负责开拓新市场，最多最关键的3800多个小微是负责提供各种设计、人力资源等服务，并“卖”给其他小微。
小微之间可以自由合作的，最终任何一个好点子都可以迅速在这个体系里找到优秀的人才来完成。
本质上说，这就是在企业内部形成了一个个“竞岗的新势力”，从快、从优、从新。
这种模式下，不论是海尔内部还是外部都可以跑得更快，而这个理念熟悉汽车之家的人都知道，正是当年李想还在时把汽车之家带向巅峰时的法则。
凌晨五点就会追新闻的汽车之家，跑得比别人更快、更好、更优质。
而在自媒体时代，或许这样的小微模块会从根本上打散整个汽车之家这头“巨兽”，只保留平台运行的核心小团队，随后将它所有的功能都模块化、松散化，但更能够和卡泰驰、大健康、车企各端口进行交接互联。
或许，海尔真能给我们一个崭新的、全然不同的汽车之家。
但不论何时。
曾经的过去都已经是过去。
泡在汽车之家论坛过日子的时光，已经注定要淹没在高速快跑的自媒体APP时代，而未来的未来还会被什么平台所取代还未可知。
或许是一台随身机器人，或许是智能脑机接口直接生物层面的传输，又或许是还没诞生于人类想象中的颠覆性方式……
但至少这条路，华为、小米、海尔们在走，我们也都在走。
