以高目标引领 谋高质量发展
——对话孤岛采油厂采油管理五区
↑ 2025年2月20日 《胜利日报》四版专题 ↑
以高目标引领 谋高质量发展
——对话孤岛采油厂采油管理五区
2025年2月20日
●记 者 徐永国 王 莹 李海鹰 邵明浩 孙文杰 张晶晶 特约记者 温 魁 李超君
孤岛采油厂采油管理五区在2024年，迎来了“高光”时刻。
油田领导多次在重要会议和调研中，对其精细精益管理、数智化油藏建设的做法给予充分肯定。在油田党纪学习教育纪律党课暨庆“七一”表彰会、“三大计划”及“五到区块（单元）”专题会议、油田高校毕业生座谈会上，他们作了交流发言，被评为油田“数智油藏经营样板”，超额完成全年生产经营任务。
作为孤岛采油厂管辖面积最大、开发方式最全、人均管井最多、油气产量最高的管理区，采油管理五区“高光”时刻的底色是什么？实现高质量发展的秘诀又在哪里？
宣传文化中心记者一行走进孤岛采油厂采油管理五区，一探究竟。
核心观点
✔ 方向永远比速度重要，不能只知道低头拉车，还要学会抬头看路。
✔ 一个管理区的转型发展之路，需要顶层设计、系统思维、长远谋划和创新执行，它不是一朝一夕的事，一定要瞄准长远。要能承受这个时间差，有“前人栽树后人乘凉”的格局。
✔ 只有找准了发展方向，抓住了主要矛盾，管理区的发展才能步入高质量发展的轨道。
✔ 把系统观念和创新思维当作管理区破解问题、实现高质量发展的“两大法宝”，一路走来，无往而不胜。
✔ “少干活，多拿钱”并不意味着放松工作要求，而是要通过技术创新、管理创新等手段来提升工作质效。
✔ 智能化，不仅仅是简单的远程操控，而是对管理流程的整体重塑。
✔ 高质量发展需要一支高效且不断成长的团队，这样的发展才能达到一个良性循环。
✔ 当你真正用心去为员工考虑的时候，他们是有感知的，幸福感、获得感会越来越强。
受访嘉宾
王 勇 孤岛采油厂副总工程师兼采油管理五区党总支书记
徐 磊 油田油气开发管理中心副经理（采油管理五区原经理）
伦恒启 孤岛采油厂采油管理五区经理
徐 东 孤岛采油厂采油管理七区经理（采油管理五区原主任师）
孔德凯 孤岛采油厂采油管理五区副经理
王 玺 孤岛采油厂采油管理五区经营管理室经理
01
目标是指南针
记者：2018年之前，采油管理五区面临着前所未有的挑战：连续七年完不成产量任务，三分之一人员拓市创效，基础管理滑坡，员工士气也受到严重影响。但令人惊讶的是，五区不仅成功稳住了局势，还在短短三年内跃升为油田金牌采油管理区。这背后究竟有着怎样的秘诀？
王勇：其实，这背后的关键在于我们坚定不移贯彻高质量发展理念，坚持问题导向和目标导向相统一，以高目标为引领，以主要矛盾为突破口，运用系统谋划、创新思维，蹚出了一条老油田精细精益管理路径。
五区前些年的被动局势让我们认识到，方向永远比速度重要，不能只知道低头拉车，还要学会抬头看路。所以，我们制定出一个“三年规划”：一年夯基础，两年强管理，三年创高效。为了让员工更好理解，我们把它归纳为通俗易懂的六个字“少干活，多拿钱”，让员工们能看到一个清晰的未来。我告诉他们，我们的目标就是争第一。当时很多人都觉得这是不可能实现的任务，但我们还是坚定地朝着这个目标奔跑。
“少干活，多拿钱”并不意味着放松工作要求，而是要通过技术创新、管理创新等手段来提升工作质效。在这个过程中，我们始终坚持以员工为中心，在开发转型、基础管理、信息化上下功夫，为员工减负的同时，产量、效益和员工绩效都得到持续提升，让他们切实感受到高质量发展的成果，同时也对管理区的未来充满信心。
记者：不管是稠油开发转型还是基础管理提升，都是一个长期的过程，需要经历见效期的等待，而且过程中可能会伴有当前利益的损失。你觉得等待时间是不是特别漫长？支撑你们一直等待最后结果的信心是什么？
王勇：在决定要做这些事情的时候，我们就已经做好了充分的心理准备。我们很清楚，在这个过程中，一定会有长期收益和短期利益之间的博弈，比如产量的损失、成本的增加，这都是无法避免的。关键是要研判好哪一个更重要，哪一个更能为管理区的未来发展奠定基础。
一旦确定了方向，我们就会坚持去执行。当然，面对可预见的损失，要通过其他方式方法去弥补，而不是被动地承受，这就需要统筹。比如稠油开发转型过程中油井带产转注，可能会干扰正常生产，带来当期产量损失，我们就要通过精细管理和其他手段去谋划另外的增量，确保整体效益最大化。
我想，支撑我们等待最后结果的信心，应该就是目标的明晰和对问题的预判，能够抓住主要矛盾进行统筹谋划。
徐磊：一个管理区的转型发展之路，需要顶层设计、系统思维、长远谋划和创新执行，它不是一朝一夕的事，一定要瞄准长远。夯基础的工作需要慢慢来，可能当期需要大量投入，见不到明显效果，要能承受这个时间差，有“前人栽树后人乘凉”的格局。
记者：方向没有错，就有希望。通常干部员工更关注当期产量和绩效考核，很少考虑几年之后的事情，你是如何预见未来三五年后的发展变化的？
王勇：这离不开我们对五区实际的准确把握，更离不开持续的学习和对未来的规划。我们密切关注行业的发展动态，包括国家的相关政策以及油田主页上展示的《全球油气信息集成》栏目，这些都是我们学习的重要方向。同时，对于油田领导在重要会议上的讲话，我们都会第一时间学习，从中汲取未来发展的思路和方向。
更重要的是，我们坚持跳出五区看五区，用一个更高维度来审视管理区的发展，不只局限于眼前的产量和效益。
记者：伦经理，作为五区的新任经理，听说你到任后，王总与你长谈到深夜。在你眼中，“十五五”末的五区会是什么样子？
伦恒启：在与王总的深入交谈中，我对五区的未来充满了信心和期待。整体来说，我们产量会越来越好，管理会越来越精细，安全底板会越来越牢固，人才支撑也会越来越强。
未来五年内，产量会呈现一个持续上行的趋势，我们有信心冲上50万吨。在之前“两个三年”的基础上，我们要再走两个“精细精益的三年”，打造无人化、少人化的注采班站，提升管理效能。
02
问题是突破口
记者：党的二十大报告提出的“六个必须坚持”为我们提供了认识世界、改造世界的“金钥匙”，我们注意到，“六个必须坚持”所蕴含的立场观点方法，在管理区的高质量发展中也发挥着重要作用。
王勇：确实，“六个必须坚持”蕴含着深刻的哲学思维，是我们推动工作的重要遵循，指导着我们工作的方方面面。
比如我们始终抓住各个阶段的主要矛盾，用系统思维去统筹考虑，用创新思维去保障支撑，这就是运用了“坚持问题导向”“坚持系统观念”和“坚持守正创新”；再比如，我们奉行的“一切以员工为中心”的原则，也正是“坚持人民至上”的体现。其中，我们把系统观念和创新思维当作管理区破解问题、实现高质量发展的“两大法宝”，一路走来，无往而不胜。
记者：习近平总书记强调，每个时代总有属于它自己的问题，只要科学地认识、准确地把握、正确地解决这些问题，就能够把我们的社会不断推向前进。那么，在你看来，管理区乃至采油厂当前面临的主要矛盾，或者说持续推动高质量发展的关键是什么？
王勇：关键就在于，能否明确高质量发展的方向，以及能否更聚焦地识别并解决矛盾问题。其实，各个阶段的矛盾和问题都是在不断转化的，有些可能是持续性的，但也会有新的矛盾出现。只有找准了发展方向，抓住了主要矛盾，管理区的发展才能步入高质量发展的轨道。
2018年之前，产量完不成、基础管理滑坡、员工劳动强度高，这些都是我们必须面对并亟须解决的问题。如果解决不了，各项工作都将难以有序开展，高质量发展更是无从谈起。
现在，我们的发展方向和管理路径都已经很清晰了，所以大家都不那么焦虑了，每一项工作都能有条不紊地推进。如果说前几年我们一直在努力奔跑，现在我们需要更稳健地奔跑。
记者：刚才提到，系统观念、创新思维是管理区的“两大法宝”，这与大庆油田“两论”起家一脉相承，都是用哲学思维指导油田工作。能具体谈一谈这“两大法宝”是如何运用在工作中的吗？
王勇：我们一直要求班子成员和“三室一中心”人员，要用哲学思维来干工作，用系统观念和创新思维来解决问题。这几年，五区不断探索转型发展路径，其中开发转型是最大的系统谋划。
五区稠油产量占到全区总产量的半数以上。最初，稠油被认定为只能热采，但是随着转周轮次增加，增油效果逐年变差，自然递减率高达20%。递减太高，打多少增量都会被“吃”进去。为了稳定稠油单元开发态势，我们打破传统思维，坚定走开发转型之路。通过完善井网、注水补能、冷采降黏、转化学驱，三年时间，稠油递减逐渐放缓，产量曲线逆势上扬。这一转变，正是系统观念和创新思维在实际工作中的体现。
徐东：给基层减负也是一项庞大的系统工程。过去，员工们不分昼夜地维护管线、换盘根、平井场，疲惫不堪。为了改变这种状况，我们从管线更新入手，每年保持30公里至35公里的投入，同时在皮带、盘根延寿等方面下功夫，用创新思维解决问题，把员工从低效循环的工作中解脱出来。我们还探索出了免维护的小围堰，并进行了多次技术升级，包括预制块、水泥毯等，力求在质量和价格上找到最优平衡。
在班站优化、业务流重整方面，我们也做了大量系统支撑工作。一方面将部分业务流分到项目组，比如成立大计量项目组、大监督项目组，把量油、取样、化验、监护等工作从注采站剥离出来，我们还探索了“管修一体”合作模式，让采油、作业人员深度融合；另一方面在生产运行中嵌入信息化，实现远程开井、停井、调参，为员工减负，让他们更专注于精细管理。
孔德凯：在稳定产量基础的同时，我们重点抓了流量、温度、压力“三场”重塑，这也是系统观念和创新思维的重要体现。在流量场方面，我们通过管线互联互通、优化简化，将管线长度减少了53公里，并且“打倒”了16个计量间、掺水间。温度场方面，利用热源井、就地分水升温回掺等方式，提升掺水温度。压力场方面，将区域降回压与单点降回压相结合，高回压井由178口降至12口，降幅超过80%。经过三年的努力，我们已经取得了显著成效，预计2025年，“三场”重塑就能基本完成。
03
培养信息化思维
拥抱新质生产力
记者：五区作为孤岛采油厂生产区域最大、井数最多的管理区，面临着员工年龄增大、人员减少的严峻挑战。如今，在岗人员已从2018年的390多人减少到了198人。人少了，但责任要夯实、效率要提升、产量要增加，你们是如何破局的？
王勇：数智化建设是我们应对人员减少、效率提升的破局点。实际上，五区的智能油田建设从5年前就开始了。那时候人员大量拓市创效，我给大家说，信息化、智能化肯定是油田发展的大趋势。我们尝试把管理思维嵌入信息化中，经过持续版本升级，最终形成“开发、管理、经营”三大模块，建成油田首家“智能油藏运营管理平台”。
现在，这个平台还在边使用边优化，等真正架构好之后，将会给我们的管理运行流程、管理质效、标准化都带来很大助力。以前研判一件事情需要一堆人来做，将来就不需要了，这就是智能化给五区，包括给兄弟单位带来的最大变化。
做这些探索确实比较难，从想到做、从做到好，需要坚持。但总要有先行者、探路者，我们五区就是探路者。但我们的定位不止于此，我们要做老油田数智化油藏经营的引领者，让数智化成为五区最亮的名片。
记者：从五区的实践来看，你们围绕发展新质生产力进行布局，将创新成果应用到油藏开发经营上，加快传统油气行业向信息化、数字化、智能化转变，真正推动了管理区的高质量发展。
王勇：确实如此。信息化提升和数字化应用给我们带来了很大助力，比如远程启停、调参等技术的运用，不仅减轻了员工的工作负担，还提高了管理效率。
但是真正的智能化，不仅仅是简单的远程操控，而是对管理流程的整体重塑。要用管理思维架构信息化，把核心业务、核心管理内容系统全面地呈现出来，从源头、过程、结果到评价，能够一眼看见并且马上判断出管理的好坏。
所以说，在智能化推进过程中，顶层设计至关重要。通过这几年的信息化建设，我们最大的收获是培养出了“三室一中心”人员的信息化思维，每个人对信息化的认知都统一到位了，大家都能拥抱信息化。这是我们现在持续推进智能化最大的依托。
王玺：刚开始接触信息化的时候，很多人觉得这是增量工作，增加了负担，但通过实践，我发现经营业务是受益最大的。
2024年，我们开发出了“智能推送分析经营报告”功能，每月经营动态分析报告自动生成，真正实现了从数据应用到智能化分析的转变。同时，通过将分析思路固化成模板，即便是缺少分析思路的新上岗人员，也能一键自动生成经营分析报告。
记者：本着“需要什么开发什么，谁需要谁来开发”的原则，五区已经将“智能油藏运营管理平台”打造成了大家得心应手的工具。在平台的使用上，经营班子、“三室一中心”、基层员工都能够各取所需。下一步，五区在智能化建设方面有什么谋划？
王勇：2025年，我们计划推进平台“驾驶舱”“操作舱”和“动力舱”的“三舱建设”，这是我们五区未来发展的重要一环。
“驾驶舱”就像是经营班子的“指挥中心”，能够全面展示产量、利润等各项指标的运行状况以及趋势管理。以前，需要财务、开发等业务人员提供大量数据来辅助班子成员决策，有了“驾驶舱”，这些信息一目了然，实现了真正减负。“操作舱”就像是“三室一中心”的“工作台”，他们日常管理什么、管理效果如何，都能在这里得到清晰展现。至于“动力舱”，它关乎人员的绩效管理考核，所有人员的绩效情况都显示在这里，在做员工思想工作时，我们就可以用数据说话，这会让我们对员工队伍的整体把控和引导更精准，让管理工作更加有的放矢。
04
让高质量发展成果
惠及全体干部员工
记者：习近平总书记指出，“共同富裕是社会主义的本质要求，是中国式现代化的重要特征”“坚持以人民为中心的发展思想，在高质量发展中促进共同富裕”。五区在推进高质量发展进程中也秉持了“共同富裕”的理念，具体是怎么做的呢？
王勇：对，我们在第一个“三年规划”中就提出“要打造幸福五区”“实现共同富裕”，让发展成果惠及全体干部员工。
在“智能油藏运营管理平台”的经营模块里，我们能精准看到每个人的绩效，包括当期绩效以及和以往同期绩效的比值。我们采取分类分阶段实施，差异化调整管理、技术、操作各岗位绩效增长幅度，保证全体员工绩效均衡增长，让全体干部员工有干头、有奔头、有盼头、有甜头，共享高质量发展红利，实现共同富裕。
记者：共同富裕的实现，一定会激发每个人“想五区好，为五区好”的强大动力。高质量发展成果既有物质层面，也有精神层面，你能具体谈谈五区在人才培养方面的理念和举措，为各个层面员工带来的收获吗？
王勇：高质量发展需要一支高效且不断成长的团队，这样的发展才能达到一个良性循环。一直以来，五区都非常重视各方面人才的培养。
对于那些一直默默奉献，但成长提升空间可能不大的核心骨干，我们通过绩效考核增强他们的获得感，稳住军心，让他们能更专注地去抓基础管理。对于技能竞赛选手这个群体，我们为他们配备最好的师傅，提供最大的空间。以冯红利为例，她从集输转岗到管理区，只用了一年时间就拿到油田采油工职业技能竞赛金奖。所以说，磨刀不误砍柴工，我们在人才培养上投入了时间和资源，他们学成归来后，对五区的贡献会更大。
对于大学生的培养，我们更是严格要求，不仅在专业上给予指导，更要在作风和工作标准上提出高要求。每年我都会参与大学生的毕业论文答辩，鼓励他们朝着一等奖去努力。这几年，五区大学生参加采油厂毕业论文答辩，基本都是一二等奖。
人才梯队的建设是我们人才培养的重点。我们已经为五区的人才梯队做好了全面部署，管理区“三室一中心”各岗位基本都有了人员储备。同时，我们也注重量才适用，根据每个人的特点和能力将他们放在最合适的位置。
王玺：最初领导安排我到综合管理室工作，经过一段时间的积累，我具备了一定的文字功底和经验基础，希望寻求更大的发展和挑战。考虑到我是理科专业，又对经营管理感兴趣，领导将我调整到经营管理室，尝试新的岗位。经过大约一年的努力，我的工作表现获得了广泛认可。在五区，每个人都不用担心个人成长，管理区会给我们谋划出一条清晰的发展路径，让我们工作起来有干劲有奔头。管理区为我们考虑得越多，我们就会为管理区考虑得越多，每个人都在自己的岗位上努力奔跑。
记者：这是一种双向奔赴的良性循环发展。在采访经营管理室张雪飞时他也是这样说的，身边人都是厂里的标杆，他就不能不成为标杆，也就是说，当别人都在努力奔跑的时候，也带动着他一起奔跑。
王勇：当你真正用心去为员工考虑的时候，他们是有感知的，幸福感、获得感会越来越强。当整个团队充满活力，每个人都怀揣着对五区的热爱与期望，共同为五区的发展贡献力量时，那种自然而然形成的合力是无比强大的。
在这样的氛围里，大家都想为五区好，都想发展五区，团队的运行质效自然会不断提升，每个成员都仿佛在快车道上奋力奔跑，不需要外界再施加额外的推动力。这种良性循环势必会推动五区不断向前发展。
当然，在人才支撑方面我们也存在短板，比如近几年高校毕业生的加入，让我们的管理层面、技术层面得到强有力的补充，但操作岗、注采管控岗等，还需要有更强的支撑。另外，从专业方面看，目前工程、地质专业人才接替到位，但其他方面，比如信息化人才还有缺口，未来几年随着退休高峰期到来，人员会更少，希望能有更好的人才支撑。
