团队士气究竟是什么？
用《毛选》的语言说，就是“众志成城”的战斗状态，是队伍能不能打硬仗、能不能在逆境中反弹的底层动力。
而士气并非靠标语、喝彩或说服能真正激发，伟人在团队建设的漫长实践里，留下了许多可操作的“提振诀窍”。
翻阅《毛选》，总结：提升团队士气靠的是以下四招--每一招都切中组织命脉。
第一招：目标要鲜明，路线要明确
伟人带领队伍闯荡乱世，从未让团队迷失方向。他一贯讲究“目标感”，哪怕条件恶劣，也一定用最通俗的语言把目标讲明白，然后带头把目标分解成一道道清晰的“路线图”。
《毛选·中国革命战争的战略问题》中，指明方针、再三强调“路线正确与否是决定一切的因素”，正是这种极致的清晰感，给人以定心丸。
现代团队士气低迷，往往原因不在于人“不行”而在于“不明”。
整天喊着口号，却不把实际该怎么做说清楚，团队成员自然而然地就陷入了迷茫之中，并且变得分散开来。
提升士气第一步，是让每个人都看得见前方的“灯塔”：目标在哪里，路径在哪里，各自责任何在。
伟人的办法是，多层级进行传达，“三令五申”。既讲全面的大局，也讲细致的细节，最终使所有人都形成“共识场”。
目标感是士气之源，没有人会为模糊的希望拼命。
第二招：及时承认成绩，敢于公开表扬
士气的另一半，是认可。翻开《毛选》，不难发现伟人对胜利和成绩十分敏感--每一次阶段性胜利，哪怕只是局部的小成果，都会被他快速总结、及时肯定，接下来以此激发士兵的自信。
这种公开表扬并不流于表面。
他总能在那最为恰当的时机，用极为简洁的语言把关键给点破了：“此役呀全靠着某部特别的勇猛，在战术上的创新那可是立了功呢。”
团队成员在被点名认可时，自尊心与荣誉感骤然生发，继而转化为持续作战的热情
伟人善用“榜样效应”--带动整体氛围，而不是“排队论功”。
哪怕是后进分子，也能够受到鼓舞，奋起直追，这才是士气的，良性循环与正向反馈。
现实组织里，许多管理者羞于进行表扬，总是担心会“捧杀”或者引发他人的嫉妒。
伟人的做法恰恰与之相反：“该表扬的时候，就给予表扬；该肯定的时候，就予以肯定，让团队成员明白“努力是能够被看见的，价值是会被认可的”。
对“战功”的敏感度比“战犯”更高这便是正面激励所遵循的科学逻辑。
第三招：危机时刻，领导必须冲在前头
士气的核心测试，总是在危机时刻。
伟人在《毛选》里多次着重指出，“带兵打仗，主帅先上”，真正的领导需在队伍最为艰难之刻，把自身置于那第一线，而不是仅仅只会去下达命令，更不可遇事仅“搞思想方面的工作
长征途中，饥渴、劳累以及敌人的围追堵截始终接连不断。就在队伍陷入最绝望的时刻，面临最容易出现溃散的情况时，伟人并没有停留在指挥部，而是率先涉水，抢滩登陆，连夜行军。
即便身处险境，也绝不后退半步。
这样的举动所产生的震撼力，远远超出千万句激励的话语。
士兵们看到最高指挥员都在“冒死拼搏”，所有的怨言也就渐渐转化为行动的力量。
实际管理中，很多领导，在顺境里，较为高调；而在逆境里，却选择了回避，或是将责任推卸掉。
相反真正的带头人，越是到了关键的时刻，就越显得主动，既懂得示弱，又能够示坚，还会进行示范。
“身先士卒”这并非只是一种情怀，它更是士气的象征，是最直接的点火器。
只有当团队成员明白，“你不会将他们遗弃在风口浪尖”，他们才会心甘情愿地拼搏到底。
第四招：危机中不断学习，犯错但绝不止步
士气终归是打出来的，不是修炼出来的。伟人衣带渐宽终不悔，反复用“边干边学”这一方式，来带动团队进行总结。
无论是军事上遭遇失败，还是处于阶段性挫折之中，他从未将其归咎于某个人“太不好”，而是立刻组织复盘与学习，把每一次的损失都转化为成长的原因库。
《毛选·实践论》《矛盾论》中，伟人教导团队，“要敢于试错”，关键在于“及时地反思，迅速地调整短时间之内，把失误转化为进步，士气高涨的团队并非没有挫折，而是在每次失败中都能够“再次起步”。
士气的本质是“遇到挫折而不衰落”，靠的正是不断地学习以及有着“容许失误”的氛围。
如今许多组织，一遇风浪就开始内耗和责备，各种问责和自保把士气击垮。
伟人的做法却是“谁错谁改，大家一起总结、一起进步”，营造出一种“可以跌倒但不能停步”的集体心态。这样的团队，不但具有极强的抗压性，更有天然的信任和持续迭代的动力。
士气不是激情，而是信念与机制
要提升团队士气，不是靠喊出来，更不是靠许愿。伟人在《毛选》中所总结的经验，归根结底是：目标清晰，及时认可，领导带头，容错成长。
这四招相互支撑，构成一个高效能团队的士气系统——有方向有温度有执行有韧性。
伟人于《毛选》中所总结的经验，归根到底乃是：目标清晰，及时给予认可，领导率先垂范，允许犯错并促进成长。
此四招彼此相互支撑，构筑起一个高效能团队的士气体系——具备明确的方向，蕴含温暖的气息，拥有切实的执行，展现坚韧的特质？
