写在前面：《品牌部正在杀死你的公司：为什么93%的消费品企业该立即解散品牌团队？》《我把品牌部裁员了50%，营收增长13.7%、搜索增长32.4%》发布后，得到了大家的热烈讨论，我也收到几个关于品牌营销部部门管理的咨询，其中有一个咨询我觉得可以单独成章，和大家共同思考。
上周，有一个咨询客户（消费品创始人）给舒泽说道：我一年调整了六七次架构，换了四任品牌营销负责人，现在外界供应经销渠道整体感知我的品牌在走下坡路，内部也是问题频出，高层胆战、中层争斗、底层看戏成为了我内部的常态。最开始我觉得是人的问题、是组织架构的问题，但是我试了这么多次调整组织架构、换人，结果越来越差，是不是我的思路出了问题？
舒泽回复他：
先思考一个不用回答我的问题：你每次变更中，是否给了当下团队足够的业务周期？
这么频繁的变更，你每次都一定会觉得“这次的调整，肯定会不一样的”；然后没过多久，在新的组织或者负责人身上，你又会觉得“他还是有这样那样的不足，我可能还需要更好的”；最后你的管理团队陷入了精英失落和周期重组综合症，你的执行团队更加是习惯性观望，因为你的组织架构变更已经变成了季度甚至月度仪式，他们要观望你作为这个团队最大的变量究竟还能有什么花样；你的雇主品牌声誉和品牌营销效率必然会下降。
你觉不觉得，其实你的本质是“我没有带普通人的能力，我渴望天才带我躺赢”？那，这又凭什么是你呢？
我相信这绝对不是他一个企业会出现的问题，所以有必要和大家聊聊这背后的原因 —— 主要是由于创始人高敏体质、完美主义和权力困境造成的。
高敏体质的背后 —— 面对市场上、组织上、业务上的一些小变量、小卡点、小问题，就会陷入焦虑，转而思考“肯定还是我们的架构和人不够好，如果我不去做一些什么改变，有些问题永远都不会被解决”
完美主义的背后 —— 忽视标准，强调要求，在没有建立标准体系的情况下，对团队有着较高要求，转而思考“如果我有一个特别牛的团队，这些问题肯定就会有人帮我解决，甚至把我的想法完美执行”
权力困境的背后 —— 面对反对意见，直接搬出自己的战略眼光、商业嗅觉、市场直觉，转而思考“这是我一手创立的公司，我比任何人都清楚它的现状和走向，我的改革和调整是很有必要的”
当高敏体质+完美主义+权力困境形成了一个决策闭环后，就会带来视角偏差，这种视角偏差一定会继续起心理暗示：“这次变完，一定会不一样的”“这个团队还有ABCD不足，我可能还需要更牛的”......然后陷入循环。
这样一来，你将会收获一个表面响应、实际观望且与你呈现对立的团队，你每年将不得不一边稳定团队，一边追赶业务目标。当然，这种业务目标的夯实程度其实也是值得打一个问号的。
比如这个向舒泽咨询的老板后来提到“其实，现在我已经很清晰的感受到我们和竞品的差距越来越大，先不说产品品牌负面和雇主品牌负面越来越多，就在很多我们判断下来是真实用户的品类推荐笔记下，几乎都没有人提到我们品牌，这在1年以前可不是这样，更不要提其他真实品牌营销效率指标数据。”
在与这个老板交流的过程中，我很严肃的对他说了一句话：我感受到的是你对团队有着近乎完美的要求，虽然你有在刻意学习阶梯式成长，但是你的周期是不合理的，且这个周期之间你的决策是反复的，你却对这样反复的自己有极强包容和合理解释。这样的你，其实不配拥有一个你认为的完美的团队！如果你不进行转变，那么团队极有可能会迎来崩盘时刻。
在后来的梳理过程中，舒泽给了这个老板一套品牌营销部比较科学的22个基本岗位的岗位标准、衔接流程、判责机制和培养策略、定期考核提升体系、架构调整必要性八问。也告诉他，在之后的管理中再遇到想要再调整的时刻，需要问自己想要的这个变化是业务需要还是情绪需要，同时作为管理者需要建立良好的归因思维。
以上。
舒泽觉得，世界上根本就没有完美的组织架构，只有更适配当前业务阶段的组织架构，组织架构是管理工具，不是仙女的魔法棒。很多管理者在具体工作中往往因为欠缺归因思维，习惯性的用新的结构调整来掩饰旧的策略的失败，然后把员工视为整个组织的问题零件，从而陷入到一定的对立境地，导致整个组织的生产效率极低。
写在最后：不要杠“真的”就是因为人不对，“人不对”是选人策略的问题，选人策略的问题归因又将归往何处呢？
