2009年春天的全球金融危机继续搅动市场和企业时，一家跨国咨询公司的CEO召开了一次全体电话会议。公司收入骤降，所有人都在为裁员做准备。
作为一名外部顾问，我能感受到空气中弥漫的紧张气氛，但CEO开始发言时平静而稳重的声音明显让大家都放松了下来。他首先肯定了每个人感受到的压力，说：“和你们中的很多人一样，我度过了多个不眠之夜，担心我们公司和在场每个人的未来。”他提醒大家注意公司的指导原则：“因为我们的核心价值观之一是赋予员工权力，所以我想创造性地寻找避免裁员的解决方案。”然后他概述了一个明确的、以价值观为导向的行动计划：每个人都将临时降薪三个月，资深员工的降薪幅度更大。例如，初级员工的工资将下降15%，副总裁的工资将下降40%，CEO本人在此期间则将不拿工资。
在要求大家共同作出牺牲的同时，他也提出了一些回报：“因为我们即将进入工作强度较低的夏季，所以之后周五下午放假。带孩子们去海边吧，或者去骑行，去野餐。”
他强调自己将在8月重新评估情况，期望在9月恢复全薪。最后，他恳求大家可以理解：“这对所有人来说都是一个痛苦时刻。请伸出援手，支持你的同事。”按计划完成这些发言后，他耐心地回答了90分钟的问题。
恶劣环境中，这位CEO在发布坏消息的同时找到了激励员工的方法，给我留下了研究类似领导者如何做到这一点的灵感。在此后的十五年里，我一直在研究工作场所中的灵感科学及其负面影响。
在对全球数千人的调查中，我邀请受访者讲述了他们与鼓舞人心和令人愤怒的领导者相处的经历。通过分析这些描述，我发现了三个新见解。
首先，领导者的角色从鼓舞人心到令人愤怒不一而足，当下状态取决于如何扮演好三个关键角色：远见者、榜样和导师。无论是在澳大利亚、泰国、摩洛哥、中国、萨尔瓦多、墨西哥、沙特阿拉伯、以色列还是德国，人们都希望看到领导者体现出这三点特质。
其次，这些角色之所以受到普遍重视，是因为每个角色都能帮助人们满足基本需求：远见者赋予我们意义和目标；榜样为我们提供激情和保护；导师则为我们带来归属感和地位。
最后，没有人天生知道怎么鼓励或惹恼他人，起决定作用的是你当前的行为。例如，电话会议上鼓舞人心的CEO后来也被指责对高管的不当行为视而不见，令人愤怒。
不过好消息是：今天所有被认为是负面或中性的领导者，都可以通过培养和磨练这三个关键领导力来变得更会鼓舞人心。具体方法如下。
远见者
要做一个有远见的人，你需要在正确时间以正确方式传递正确信息。我们先来谈谈“是什么”。有远见卓识的领导者会从大处着眼，以价值观为基础，乐观地展望未来，推动人们实现集体目标。相比之下，惹人不快的领导者则是心胸狭窄、毫无价值的悲观主义者。
愿景的展现方式也很重要。鼓舞人心的领导者可以将一个想法简化为本质，然后用生动的语言将其变为现实，沃顿商学院的德鲁·卡顿（Drew Carton）和同事在涉及组织的研究中证明了这一点，我和同事在政治环境中也发现了这一点。例如“让我们的客户微笑”比“让我们的客户快乐”更有说服力和激励性。简单和生动的结合使信息更易处理，创造了心理学家所说的流畅感，从而提高了信息的完整和可信程度。
布莱恩·霍顿（Blaine Horton）和我通过分析TED演讲和企业家的投资演讲发现，展示愿景的频率同样重要，因为重复可以加强流利、清晰和理解程度。斯坦福大学的弗兰克·弗林（Frank Flynn）分析了近3000份领导力评估报告后发现，领导者因沟通不足而受到批评的可能性，是因沟通过度而受到批评的10倍。
如何才能让自己更有远见？研究表明，反思自己的核心价值观既可以帮你看到大局，也可以推动你实现目标。例如，在我最近的一项研究中，反思自己价值观15分钟的失业者在接下来两个月内找到工作的可能性是没有这样做的人的两倍。
这里有一个提示：列出对你来说最重要的五个价值观，现在把它们排成不同层级，最重要的放在最上面。
这位CEO对公司赋予员工权力这一价值观的反思，帮助他制定并传达了管理全球经济衰退后果的明确计划。你也可以这样做，为自己和组织创建一个激励人心的愿景。
还是年轻的助理教授时，我见证了另一个类似案例。一天，西北大学凯洛格管理学院的全体教师收到了一封匿名邮件，内容指控一位同事学术造假。我们中的许多人都被这一不光明的匿名举报所激怒，于是团结在了同事周围，而其他人则要求进行调查。但院长迪帕克·詹恩（Dipak Jain）通过强调我们的制度原则平息了骚动。我记得他说过：“虽然我对这一指控感到非常沮丧，第一反应是积极为我们的同事辩护，反对这些指控，但学术诚信是我们的核心价值，是我们一切行为的动力。因此彻底调查不仅是正确做法，最终也符合我们同事的最佳利益。”通过围绕价值观重塑局势，他激励大家支持他的计划，而这位教授也幸运地洗脱了所有不当指控。
榜样
鼓舞人心的领导者沉着冷静、勇于面对危险并保护他人免受其害。他们也充满激情，以坚定的信念拥护并践行着自己的理念和原则。这些情绪和行为会感染他人，也鼓励着他人变得果断、勇敢、兴奋和积极。
在一项研究中，我和哈佛大学的乔恩·贾奇莫维奇（Jon Jachimowicz）等三人分析了出现在电视节目《龙穴》（Dragons’ Den，创智赢家的国际版，这是一个给创业者提供展示发明和获取投资赞助的平台，主要讲述一群怀揣梦想的青年带着产品来到节目，试图说服5位强势富翁投资。——编者注）上的企业家的推销，发现那些被评为充满激情的人更有可能获得资金。
惹人恼火的领导者的情绪和行为也会传染。它们会让人焦虑、怯懦、冷漠又停滞不前。
怎么成为好榜样？我和其他学者在数十项研究中表明，想起自己感到强大、有掌控感或真正充满激情的经历有助于一个人表现出这些特质。这样的反思可以使你的表现更有活力，呼吁更有说服力，想法更有创意，同时更加冷静。
正如加州大学圣地亚哥分校的帕姆·史密斯（Pam Smith）和一位合作研究员所发现的，这样做也能帮你看到全局，并为愿景注入乐观精神，就像卡梅隆·安德森（Cameron Anderson）和我所展示的那样。发掘超能力的体验可以让你在当下真正成为超能力者。
这里有一个提示：回想经历过的强大和掌控感，描述一下当时的情况，以及为什么会有这种感觉。
请注意，反思价值观可以帮你即使在危机或诱惑面前也能保持榜样形象，否则你可能会成为最惹人愤怒的领导者：伪君子。
在公司全体电话会议上，我看到了CEO用平静的语气让大家感到安心。同样，迪帕克对匿名欺诈指控的回应也表达了真实引人共鸣的热情，并提供了一条谨慎选择下的前进道路。要想在关键时刻找到同样的平衡，只需想想过去自己找到这种平衡的时刻。
导师
令人愤怒的领导者会忽视、贬低和控制他人，鼓舞人心的领导者则会赋予团队权力，提升团队地位，并与团队共鸣。孔子完美诠释了后面一种管理方法的积极效果，即：“闻之则忘，见之则记，行之则明。”
鼓舞人心的领导者会分担领导责任，比如让团队成员主持或协助主持会议。加州大学洛杉矶分校的雪莉·吴（Sherry Wu）做了大量实地实验，比较老板和员工主持的会议后发现，后面一种做法每周只需20分钟就可以提高员工的生产力和满意度，并降低员工流失率。我在博士研讨会上也应用了这一观点：每周让不同的学生来引导课堂讨论。
我们都渴望有人能珍视、赞扬我们，引导我们成为最好的自己。好的指导需要了解不同的人在不同时期有不同的需求，并真正倾听他们的需求。它还包括分享成功的喜悦，承担失败的指责，从而使我们真正受到钦佩和尊重。
如何为成为导师做好准备？首先，向下级寻求新的想法和知识。张婷（音）、王丹（音）和我发现，回忆曾向更初级的人学习的经历，会让自己更积极地与他人互动，也更有可能提出深思熟虑的精准建议，从而提升被指导者的体验。其次可以练习换位思考，这点已被证明可以增强同理心。
这里有一个提示：从同事的角度看世界。是什么激励了这个人，他的挑战是什么？
同理心和让员工免受失业之苦的愿望促使这位CEO提出了创造性解决方案。他还通过呼吁员工相互支持和耐心回答数十个问题表现出了同理心。同样，迪帕克对被指控的同事表示理解，并与我们一样对匿名指控感到愤怒。他听取了我们的不满，然后帮助我们理解情况，事实上，彻底调查对教授和学校来说都是最好的办法。
如何持续给予激励
我们每个人都有潜力成为更能鼓舞他人的人、学习成为有以上三种特质的人。
但是如何保持或逐渐变得更能给人以启发呢？我的研究指出了四个关键行动：反思（reflect）、模仿（emulate）、意图（intend）和实践（practice），或REIP。这个缩写与“收获”同音，因为我相信领导力就像播种，可以长出或好或坏的果实。
让我们从反思开始。每个月反思一次你什么时候激励了他人，什么时候又激怒了他人？什么时候看到或没有看到全局？什么时候传达的信息简单直观，什么时候又令人困惑？什么时候在危机中焦虑、懦弱，或者无精打采、没有真实感，而不是冷静、勇敢、充满激情？什么时候赋予了他人权力、提升了他人地位、与他人产生了共鸣，或者没有做到这一点？
接下来，想想自己生活中的一位鼓舞人心的领导者，以及你可以如何模仿那个人。挖掘那个充满希望和可能性的源泉，然后准确指出对方是如何激励你的？你可以如何复制这种行为并激发同样的反应？
现在把你的思考和模仿转化为意图。做出承诺，哪怕是一个很小的承诺，并在接下来的一个月里采取具体行动，让自己更有远见，成为更好的榜样或导师。
最后，在日常生活中练习激励人心。例如，每当你与一个想要激励的团队交谈时，考虑如何简化和可视化信息，以便随着时间的推移自然而然做到这点。或者进行日常呼吸练习，帮助自己在压力下保持冷静。
这里有一种可以激励周围人的日常做法：每天早上至少联系一个同事，称赞对方出色完成了一项任务，或者感谢对方让你的生活变得更好。一位CEO告诉我，他每天只需要几分钟的晨间咖啡时间，就能让身边的人精神振奋——这不仅点亮了对方的一天，也让他自己心情愉悦。他的信息收到了热情又充满感激的回复，这让他的脚步都轻快了起来。而这也体现了激励型领导所带来的良性循环。
亚当·D. 加林斯基（Adam D. Galinsky）| 文
亚当·D. 加林斯基是哥伦比亚商学院保罗·卡莱洛（Paul Calello）领导力和伦理学教授，也是“激励：领导自己和他人的通用之路”（Inspire: The Universal Path for Leading Yourself and Others ，《哈珀商业》，Harper Business，2025年，本文改编自该文章）的作者。
DeepL、飞书 | 译 孙燕 | 编辑
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