海底捞惊现小便门
海底捞，火的尴尬。
近日，两名17岁消费者公然对着火锅撒尿的视频，将海底捞推上了舆论风口。自然而然，这引发了一众网友的口诛笔伐。
但比两名消费者举止更让人气愤的，是海底捞随后的反应。警告“恶意传播者”、“呼吁保护未成年人”，这是海底捞最初的举动。
在被网友一顿痛批“做烂好人”“不顾食品安全”后，海底捞又换了一张截然不同的嘴脸。
3月12日，海底捞不仅一改“得饶人处也饶人”的姿态，还向法院提起民事诉讼申请么，公然向两名未成年人追究法律责任。
海底捞一面对肇事者拿起法律大棒，一面抛出相对慷慨的补偿方案：
期间在事发门店消费的4109单顾客，全额退还当日餐费，并额外提供订单付款10倍金额的现金补偿。初步估算，海底捞此次赔偿将超千万元。
当不少网友直言海底捞“终于硬气”一回后，更多人则在思考海底捞的前后矛盾、举止不一行为举措。
有人分析，海底捞最初喊话“恶意传播者”，主要是想以快刀斩乱麻的姿态掩盖真相、控制负面舆论；而在面对更大公众舆论裹挟前，又不得不选择低头屈服......
至此，由一泡童子尿引发的危机，正在慢慢消散。但海底捞给公众释放的却是某种更大的不确定性：一种基于舆论而非事实，所做出的某种决定。
不得不说，这很不海底捞。
遥望2017年，海底捞亦被法制晚报爆出北京两店后厨老鼠乱窜、扫地簸箕和餐具同池混洗.......
面对自身卫生安全问题，海底捞行动果敢、出手迅猛：上午10点被爆光，下午便两点通报致歉、展开整改。
8年已过，即使面对“他人之过”，海底捞却表现出了手足无措，于真相之外、顾左右而言他。
很多人将本次“小便门事件”看作海底捞的一次公关危机。
但从更深层次视角看，这其实是一种管理经营的缺位。海底捞丢掉的不仅是危机公关处理能力，而是基于事实最起码的是非判断。
从自信扩张到急剧收缩
2021年，是海底捞由攻到守的分水岭。
刚刚过去的2020年，张勇不顾疫情弥漫，逆势新开出了500多家火锅店。而在2019年底，海底捞全部门店亦不足700家。
张勇用一年时间，几乎再造了一个海底捞。
彼时的张勇，有这样的底气。
2019年上市后，海底捞便在资本市场一路搏杀。2020年8月，海底捞股价单月涨幅超过40%。至2021年初，海底捞每股冲至84港元，总市值近5000亿港元 （4777亿港元）。
受股价推动，2020年，张勇、舒萍夫妇以1950亿身价位列胡润百富榜第11位。此时的张勇，似乎可以跟执掌阿里巴巴集团的那个同名者相媲美。
但海底捞暴走的快，冷却的也快。
2020年张勇的激情狂奔，只让海底捞营收增长了不足8%，但归母净利润却大幅下滑了87%。受大规模扩张带来的延迟效应，2021年海底捞更是亏损了41亿元。
这个结果其实并不难理解，核心原因便是供需错配。
从供给侧看，大规模扩张导致管理与方服务人才储备不足，相应服务和管理质量出现了下降；从需求侧看，持续的疫情让市场消弭，门店翻台率下降、盈利能力下滑。
扩张并未带来收入增长，但却造成了成本大幅攀升，海底捞经营压力越发沉重。
此时的海底捞，被迫需要一场变革。
张勇比较早的认识到了盲目开店的问题：“现在来看确实属于盲目自信（大规模开店），当意识到问题时已经是2021年1月了，等公司反应过来时已是3月。”
而真正有起色的行动，可能要更晚一些。
张勇将“救火”海底捞的重任，交给主抓“营运”的杨利娟。自1995年加入海底捞，杨利娟从服务生、领班、店经理、小区经理、大区经理一路拾级而上，至2018年已经做到了海底捞首席营运官。
从天眼查获悉，2021年8月24日后，杨利娟担任海底捞执行董事兼副首席执行官。至2022年3月1日，杨利娟又被正式任命为海底捞首席执行官。
实际上，在还未就任海底捞首席执行官前，杨利娟便已经举起了变革的大刀。2021年11月，海底捞宣布年底前关停300左右门店，开启啄木鸟计划。
这一计划的核心内容注意有以下几个：其一，关停低效门店，并着力提升现有门店的运营效率。其二，重建大区制，恢复区域化管理体系，强化总部与门店协同。其三，强化职能部门，细化绩效考核标准，淘汰低效管理人员。
凭借更加务实铁腕的手段，一年后杨利娟让海底捞扭亏为盈。
2022年，海底捞在营收同比下滑60多亿的基础上，净利润从上年净亏40多亿变为盈利超13亿。2023年，海底捞更是创下了414亿营收、45亿净利的新高。
勇探第二增长曲线
从业绩上看，海底捞无疑是成功的。
但更赚钱的海底捞，却在品牌上逐渐“泯于众人”。
这不仅体现在控制主品牌店铺战线，更体现在海底捞掌舵者们将更多的资源与精力放在了孵化子品牌上。
“红石榴计划”便是海底捞鼓励全员创业、孵化新品牌的重要阵地。
据悉，目前“红石榴”一共有五个子品牌，分别是焰请烤肉铺子、小嗨爱炸、小嗨火锅、苗师兄以及火焰官。顾名思义，上述五店分别对应烤肉、炸鸡、小火锅、中式快餐以及烤串五大品类。
与海底捞主打一二线城市不同，这些品牌主要分布在二三线城市，以及更为底线的下沉市场。
为推动“红石榴计划”进行，海底捞几乎拿出了所有。
在组织管理上，海底捞为红石榴计划配备了五名“副总裁”级高管。他们分别是海底捞副总经理邵志东——负责创业机制，海底捞副总经理、产品委员会主任宋青——负责产品，海底捞创业委员会主教练杨华——负责供应链，海底捞轮值COO苗喜庆——负责运营的，以及海底捞营销部长兼大区经理张关平——负责营销。
在高配领导之下，海底捞还成立了创业委员会，提供创业指导。创委会下还设有创业办公室，负责梳理具体的创业制度和流程，协调内外部资源，为创业项目提供一系列支持......
不止机制，海底捞还开启了更务实的薪资赋能，允许员工以兼职或全职身份创业。换个说法，这些内部创业的员工，同样可以领取一部分薪酬。
资源重押，效果显著。截至2024年11月30日，焰请烤肉店在全国开出了12家门店。
但显然，海底捞想要的更多。在2024年9月举行的上半年业绩会上，海底捞宣布了更为激进的焰请开店规划：三年内开出400-500家门店。
相比于1000多家门店的海底捞，这个数字已然不小。而这还只是红石榴计划的一部分。
瞄准更低线城市，5大品牌加持的“红石榴计划”势要再造一个海底捞。
从资本高处迅速滑落
让人意想不到的是，不管是业绩回暖还是轰轰烈烈的红石榴计划，都没能阻止海底捞在资本市场上被持续看衰。
2021年初，海底捞市值最高冲至5000亿港元，但一年后便跌去了4000亿。至今，还海底捞徘徊在1000亿港元上下。
站得越高，跌的越惨。多数投资人明白，造成2021年海底捞市值蒸发80%的原因，是2020年的盲目扩张带来业绩不振与服务品质下滑。
但很少有人思考，为什么2020年一路扩张时，资本市场用脚投票将海底捞股价推至高位？更准确的解释或许是，资本并其实不排斥海底捞的品牌扩张（甚至早期是看好的），只是实际扩张的结果低于预期、不尽人意，继而引发了资本抛售。
此后，尽管海底捞很快实现了业绩新高，但资本市场已经对海底捞的失去兴趣。换言之，此时海底捞已然没有了新故事，也没了更高的天花板。
于是，海底捞岌岌找寻第二增长曲线——红石榴计划。但就目前来看，这一计划似乎还未唤醒资本市场的青睐。
原因似乎也不难理解。以焰请烤肉铺子为代表的新店铺，即便能取得商业上的成功，也很难增强海底捞既有的品牌感知度并最终赢得用户心智。
而类似“海底捞火锅撒尿”的话题，却足以引发公众舆论，进而引发资本市场波动。
但与海底捞蒸发掉的4000亿（港元）市值相比，这泡“童子尿”反应出的海底捞前后矛盾、不知所措的应对以及背后经营管理疏漏，似乎更让人担忧。
换言之，4000亿事不小，但用户的信仰却大过天。
