“中国民营眼科医疗服务的未来，将不再追求大规模体量，而是会转而追求‘小而精’。”
叶朝红，这位曾先后在国内两家眼科医疗服务上市公司中担任高管且拥有近30年眼科医疗服务投资管理经验的老兵，表达了对中国民营眼科医疗服务未来走向的看法。
而其担任董事长的上海悦瞳嘉视医院管理有限公司（下文简称悦瞳眼科），便坚定地走在了“小而精”的眼科医疗服务机构探索道路上。
从追求规模到追求“小而精”，这是否意味着“眼科下行”?
弗若斯特沙利文的数据给出了强有力的否定回答。2015年至2024年，中国眼科医疗服务市场的总体规模已由730亿元增长至了2231亿元，且民营眼科医疗机构增速相对更快，2024年达到2015年市场规模的5倍多。这表明，眼科医疗服务市场的天花板，还远未到来。
那么，是什么驱使了行业发展趋势的转变？结合悦瞳眼科的访谈，我们得知了答案。
一方面，消费的阶段性疲软、入局者的增加、人工晶体集采的施行，叠加同质化竞争背景下兴起的价格战压力，使得民营眼科医疗机构的营收压力“陡增”，盈利周期爬坡期也被拉长；另一方面，Z世代消费力量崛起，“不盲从品牌”“注重消费体验”“个性化”是Z世代消费的关键词。“小而精”的机构一方面因经营面积较小，经营成本相对较低，能够满足民营眼科医疗机构当下“降本增效”的经营需求。
另一方面，“小而精”的机构多注重差异化服务的提供，因此也能满足患者个性化、舒适化的就诊需求，且由于其多毗邻社区，也便于和周边居民保持较高黏性，在提高复购几率的同时也方便通过良好的口碑传播，扩容自身客户群体……在种种因素综合作用之下，“小而精”成为了民营眼科医疗机构扩张的主要选择。
具象化理解“小而精”，“小”主要是指经营面积、投入成本的相对较小。“精”则可以扩展为客群“精准”、业务“精细”以及服务“精致”。
01
业务“精细”：视光、屈光双聚焦
聚焦到悦瞳眼科的实践，客群“精准”主要是指其目标客群以城市白领、金领人群（及其家庭）为主。此类人群对于眼健康相关需求更为旺盛且支付能力较强。
悦瞳眼科的业务“精细”则与其行业洞察有关。
由于精力、资金投入的相对有限，加之增强患者黏性等综合因素的考量，多数眼科医疗服务机构往往会采用以某一业务为主，其他相关业务为辅的业务体系，且通常情况下，这“某一业务”往往指的便是视光类近视防控业务。
背后的原因已不用赘述，与利好政策、市场需求等不无关系。需要看到的是，除了和其他“小而精”的机构一样拥有视光业务外，悦瞳眼科的主营业务还包括了屈光业务，甚至其现阶段80%的营收均由屈光业务板块贡献。换言之，悦瞳眼科的主营业务就是视光+屈光业务双聚焦。
选择视光+屈光为主营业务的原因在于以下两点：首先，这两项主营业务是眼科医疗服务机构的营收乃至盈利支柱，而以“小而精”的模式布局视光+屈光服务，则在“无形中”增加了机构盈利的空间，缩短了从前大型综合眼科医院在前期投入中不可避免的长时间现金流平衡周期。
以悦瞳眼科为例，其只用相当于大型综合眼科医院三分之一的房租、三分之一的人力成本即可“收割”大型综合眼科医院70%—80%的营业收入（即屈光、视光业务所占营收比例）。这种相对低成本的“掐尖”业务模式，显然更有效率，其坪效比更高，这便是悦瞳眼科的一大核心竞争力。
其次，视光+屈光的全覆盖也意味着，从儿童到少年再到成人，几乎所有年龄段的视光问题均能在此业务体系下找到对应的解决方案。这不失为另一种层面的业务“全覆盖”。进一步来看，视光与屈光二者本身便具有强业务协同效应：视光业务所提供的早期筛查服务可为屈光业务积累潜在患者，并通过持续的细致服务培养患者的品牌忠诚度；同样屈光业务也能为视光环节所筛查出的成年患者提供专业的屈光手术服务，形成业务闭环。
结合以上两点，通过视光+屈光业务的全覆盖，悦瞳眼科不仅能最大程度的拓展客群范围，为目标客群提供尽可能全面的眼健康服务，还能提升客群对品牌的黏性和忠诚度。毕竟“如果一个小孩，从8岁起便选择同一家机构为其开展视光医疗服务，那么，当其成年后有屈光手术需求时，这家机构大概率会成为其首要选择。”悦瞳眼科CEO刘林如是说道。
02
服务“精致”：打造差异化服务体系
选择视光、屈光业务双聚焦的同时，考虑到白领、金领人群（及其家庭）对个性化、舒适化服务的强烈需求，悦瞳眼科也在不断打磨自身的服务体系，围绕诊前、诊中、诊后三大关键节点优化就诊流程及体验。
但是，服务的优劣，其判断标准常常难以统一和量化。对此，访谈中动脉网问了叶朝红一个问题：如何具象化地理解悦瞳眼科的“服务优化”？
片刻之后，叶朝红透露了细节。“细节”即是答案。从手术时间自选，专车接送，到抵达后的一杯温水，到当面撕开的酒精消毒棉片，以及专属摄影视频留念定制等等……在诊前预约、诊中导引、诊后随访的服务基础框架里，悦瞳眼科一直在打磨一些“看不见”的种种细节，也正是这些细节，让悦瞳眼科的服务体验感悄悄上升。
“悦瞳其实一直在服务细节方面潜心学习亚朵酒店，倡导三个高峰值体验节点突出。”叶朝红表示，“我要求各地CEO每个季度都带着家人去体验一个周末的亚朵酒店服务，感受与时俱进的细节打磨提升。因为，优质的服务体验是业绩倍增的放大器。这一点在同质化竞争的大环境下尤显重要。”
03
创新模式：“1+N”模式独立运营视光门诊
所谓“1+N”模式是指在某一城市设立1家眼科医院+N家视光门诊部。这听上去似乎与目前业界主流的分级诊疗模式相同。但访谈中叶朝红数次强调的一句话道出了悦瞳眼科“1+N”模式的不同——悦瞳眼科的视光门诊部，不是眼科医院的“附属”，两者之间并不存在“总-分”关系。
因为，在叶朝红看来，现阶段多数综合眼科医院开设视光门诊不达预期的原因之一便是将视光门诊视为了综合眼科医院的附属品。进一步来看，屈光业务由于主要向成人群体提供，这类群体已有支付能力且决策相对更快，再叠加屈光业务利润率较高等因素，使得屈光业务具有投产比较高的特点；而视光业务由于主要面向儿童青少年群体，决策主体往往是家长，决策链条拉长的同时也意味着投入时间、成本的升高，因此，相较于屈光业务，视光业务投产比较低。
正因如此，通常情况下，综合眼科医院的资源往往会向屈光科室倾斜，视光科室所得资源相对被压缩。而如果将其放在“总-分”的管理机制下，视光业务的资源可能会被进一步抢占。
所以，叶朝红提出，在管理机制上，视光业务需要独立运行，在悦瞳眼科的每一个项目，其视光业务都拥有独立的运营团队。
截至目前，悦瞳眼科已在深圳、武汉、成都开设了3家机构，其中深圳和武汉的门店2023年总接待人次分别达到了10289人次和11753人次，且营收自开业以来呈现出每月增长态势。
对于现有门店的营收，叶朝红十分有信心。而对于悦瞳眼科未来的扩张，他的回答又显得十分理性：“在如今的市场大环境下，我们的发展策略是‘千方百计活下去，日积跬步好起来’”。
具体而言，在市场扩张方面，持续保持稳健发展态势，边打磨边探索。悦瞳眼科计划在2025年于新的城市进行拓张，开设眼科视光医院，以差异化服务切入当地市场。并且，在访谈中叶朝红还表明了，在业务拓展方面，悦瞳眼科十分看好老视手术业务的发展前景，未来将重点布局。
“其实，近年来，眼科服务行业没有迎来较大的模式创新与变革。作为一个在行业里摸爬滚打二十多年的从业者，我希望用8-10年的时间，以悦瞳眼科为实践模板，打造一个行业发展模式探索的创新样板间。也是为我们国家眼健康事业的发展贡献一份力量。”叶朝红总结道。
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