“ 无论从外在的经济环境下行及需求疲软看、还是从AI等技术进步的冲击看，抑或从业内外怀有不同动机的质疑声看，似乎管理咨询顾问/战略咨询顾问都面临前所未有的压力。市场还需要这样一群所谓职场精英吗？他们到底交付什么价值？他们会被AI替代吗？...笔者结合在业内多年摸爬滚打的经验，以几年前所撰写的一篇知乎热荐文为基础，与对该话题感兴趣的朋友们坦诚分享个人的更新看法”
这些年，既在全球领先的咨询机构做过合伙人，也在数字化浪潮更早期创立了自己的团队寻求大数据驱动的创新交付与客户协作，非常多样的经历与视角，使得个人离市场、离企业家更近了。在典型的外资咨询机构，无论做项目、还是管项目，一切服从于按期(on schedule)、按项目定义(within the scope)和按预算支出(on budget)的“三纲”，因此大家的精力主要还是集中于项目的范围、交付节奏与交付验收，往往忽视倾听企业家及其管理团队的真实声音。而一旦你的身份转变了，褪去了外资百年品牌的光环，你需要首要和企业家做朋友，也就自然有机会更多聆听企业界朋友最为真实的声音。
在这些声音里，个人最为鲜明的感触是，中国的企业家真的非常好学，特别是民营企业家，有学习的动力和压力。走遍大江南北，很多企业家平时在忙公司事务，周末又在忙着上各种管理培训班或接受私董会的教练辅导。
企业家上课不亦乐乎，内心却更焦虑
一家营收只有几千万的民营企业，甚至也能拿出5%到10%的营收来给管理团队及企业家自身做管理培训。而上课的场景往往是培训师讲得慷慨激昂，学员听得激情燃烧，但课程结束回到工作岗位，原来的业务该怎样做还是怎样做。培训师们好像在哪个地方讲的也都是那几个和自己经历无关的企业成功案例，没办法深入到学员的行业或业务情境中去。
不得不说，这就是今天中国管理培训市场的乱象，只要讲师口才好、名头吹得足够大，一定不担心企业家的参与，但企业家似乎并没有真的通过这种投入而形成企业内部有价值的改变。
没用还在上各种培训班？有位企业家曾告诉我：最重要的一个是通过上课交朋友，做企业哪有没朋友做起来的？一个是那些谈的都是时髦的管理话题，作为企业领头人不能落后啊…这也体现出今天企业家的一种焦虑，这种焦虑被企业界塑造的“流行时尚”所累，而这种企业界时尚一旦与本质的业务价值创造相脱离，会造成企业家更大的焦虑。
比企业家更焦虑的可能是顾问
尽管焦虑，企业家是离不开圈子的，因此不能离开圈子的流行时尚，与之相比较，企业家与咨询顾问的关系可能就显得更为务实与直接。
顾问与培训师的区别在于，顾问如果仅仅担当教练或老师的角色，恐怕仍构不成一个基于企业内外部环境的现实，形成一套可以落地的管理思路或“剧情脚本”。也有人把顾问比作医生，与培训师过过嘴瘾不同，顾问真的被预期能够“救死扶伤”。
也正因为如此，顾问与企业家更容易产生摩擦甚至紧张关系，毕竟顾问再好也不能替代企业去执行，企业家再开放也还是要用业绩验证咨询价值。
那么，如何来认识顾问所带来的价值？
这可能是这二十多年来行业内一直很纠结的问题。过去十多年笔者有机会做过数十个规模化的咨询项目，外企、民企、国企的项目都经历过，几乎都是和企业家或一把手直接推动。如果今天看所有这些企业，一定也有做得不尽如人意的，但持续成长或越来越兴旺的企业不在少数。在此可以做些客观的分享，首先来看一个真实的例子。
在中国，无论你是卖木地板的，还是做衣服的，也无论你是百分之百自己开设门店，还是主要通过经销商触及市场。中国庞大的市场区域和复杂的属地零售脉络决定了，很多企业从一开始发展的时候，都是先把人和关系派出去，让各个不同区域自主销售、快速扩张。
一旦形成规模，那个打天下的人或合作伙伴就被分封为“诸侯”，“诸侯”的天下再后面随着公司规模化、集团化，乃至上市又可能转化成旗下的销售分公司/子公司。这样一种强分部，弱总部，抑或强销售授权，弱集中统筹的路径依赖，也就形成了很多零售品行业非常习以为常的“订货会”模式（其经济性自然不言而喻，例如过去的李宁把订货会的订单视为销售业绩，大大缓解资金压力和需求预测的难度），订货会是驱动鞋服等消费品行业供应链管理的发动机。
恰巧过去一段时间，笔者服务一家服装企业，其全国有十多个销售分公司，主流零售渠道和其他服装品牌类似，主要开在百货商场。2014年以后全国百货门店的销售都在往下掉，这家企业的一把手坐不住了，再这样掉一定是等死。于是这家公司想要和我们探讨渠道转型，首先建议我们到全国几个销售业绩有代表性的城市走一走。
专业顾问核心聚焦之外的收获
我们于是选了四个样本城市：一个业绩最佳的城市，一个成长速度最快的城市，一个业绩下滑严重的城市，一个看起来业绩一直不怎么好的城市。每个城市我们又按照其所处的商圈地位和业绩水平做了一些门店抽样，然后实际去看到底发生了什么。
当然，有必要说明的是，走过这几十家门店，我们要解决的并不是一个销售运营效率提升的问题，而是从其门店的“人、场、货”出发，来看百货门店的存续价值。而对于这家企业来说，未来一定要布局新的渠道，那么从多渠道的协同战略来说，你对于未来的成长评估与选择一定不是仅基于对当前核心渠道业绩的认知（虽不是下面要侧重的内容，但这里有必要做个交代）。
实际的走访非常的紧凑与富有成效，除了满足既定的目标外，有一个细节引起了我的注意：
和很多家门店的店员来聊，虽然待遇不算太高，但很多店员尤其是店长工作时间很长，3年至5年时间的很普遍，人员比较稳定；
这些店员对周边的社区情况、消费群体的家庭构成、消费能力、购买偏好等其实非常了解；
每一家门店从订货会到新品的分销配货均没有决定权，谁来决定？是每一个销售分公司的运营经理来定，运营经理怎么定？诚然会有历史销售数据来参考，但每一季的新品基本款低于20%，更多的新品如果单凭一个人的经验与直觉去代表背后几十家门店的选择，谁能担保不出错误？
于是，对于这个项目其实有了意外的收获：一个可以串联门店店长、明星店员的订货会优化模式呼之欲出。它的价值何在？本质上可以在现有体系里最快速的提升适销性问题：
第一，各个门店的老员工有忠诚度，对周围客户非常了解（我们的数据分析也印证了同一客户95%以上的情况只光顾一家门店）；
第二，产品卖的好与不好，直接关系门店店长和店员的工资，授权他们去选货、订货，没有人会不当回事；
第三，这种变被动为主动的订货、选货减少了门店对货品的推诿与抱怨，店员更有积极性引导客户试穿购买。
而这一做法改变的隐性管理价值在于，订货会本身的组织时间和成本的大大节约。
与CEO为伴，成事必将孤独
从这个案例可以看出：在很多企业里一定有业务的惯性思维在左右，“存在即合理”，时间久了就不会有人去挑战它的合理性和效率价值；同时在既定模式下一定存在权力的既得利益者，即使它有碍于公司的成长，也不会有人主动提出；而对于企业高层来说，往往离业务一线渐行渐远，时间长了会有“近视症”。
专业顾问在做什么？专业顾问的目标只有一个，即找到企业价值创造的潜能与短板，从价值发现的视角不需要顾及个别人或部门之间的既得利益。这也决定了，即使在某些项目中，顾问被委派在解决特定问题的同时，可能发现同等重要的机会点（尽管这不一定是顾问被期望或直接支付酬劳的领域）。
而顾问技能的稀缺性在于，不仅要结构化的发现与按优先级区分问题的重要性，还要提出解决问题的建设性思路。再进一步地，越来越多的顾问在帮助企业推进变革管理，让变化真实发生。这种挑战与压力甚至远远高于企业的一般高管，好的战略顾问可能是企业除了一把手之外最具有全局观、资源整合力与变革愿景的人。
与咨询公司一起“折腾”
笔者服务过的某B2C领军企业，老刘2004至2010花了六年时间才做到了100亿的交易规模。2010年下半年，老刘发现要更快成长需要有更开阔的胸怀和更专业的资源，于是后来老刘先后请过IBM、埃森哲，甚至还有4A的奥美等，这些都是第一次合作。这家公司的业绩结果也出乎我们的意料，第二年即2011年它就做到了280亿元的交易规模。
笔者也曾专程拜访过某城市天然气的头部企业的董事长，他发自内心的话让人印象深刻：我们名气虽不如华为大，但这十多年能发展成为中国城市天然气公司的民营企业标杆，和各种咨询公司的合作功不可没。我们管理层每个人都说不清楚具体每个项目的价值，但这些年就是这样“折腾”，我们的经营思路、管理能力、业务成长在悄然发生变化，所以今天和华为一样，我们也有所谓的外部顾问“专家楼”，因为这种折腾我们看到了持续的价值…
战略格局VS.短期回报
今天一二线城市的百货公司正如多米诺骨牌式的倒下。所以对穿戴类的品牌企业来说，从百货公司向购物中心(Shopping Mall)的线下渠道转换是必然，但这背后一定不是简单的产品组合腾挪或加和就能解决。
伴随老式百货公司的倒下，是昔日“鞋王”百丽在港交所停牌，后被高瓴资本收购整合的消息。百丽在退市前面临的转型问题很多，但以其线下渠道转型看，当时就是因为没想清楚，仓促做了Belle Map，简单整合了旗下多品牌入驻购物中心，但谁都知道百丽各个品牌的人群与价值定位还是清晰的，简单集合到Map，客户体验和定位出了大问题，客户会觉得像大卖场，其销售业绩一直没有起色。
电商的布局对消费品企业来说，在疫情后具有双重价值：
一方面是由于国内连续的“动态清零政策”的执行，带来的消费行为的改变，原来没有线上购物习惯的消费者也逐步改变了渠道偏好，这对各类消费品、哪怕是生活必需品来说是重要的渠道变革机会。但可惜的是，很多企业在疫情后并没有认真复盘，到底哪些疫情中的变化是即时发生、不具有对业务更长期的影响，哪些是疫情过后对消费者、对企业真正具有长期影响的因素。
对比来看，像全球消费品巨头宝洁这样过去长期依赖KA与经销商的企业，也在疫情中洞悉到了大的长期变化。其CEO Jon Moeller2021年就曾表示要重视疫情后供需两端皆不可逆的市场变化，宝洁甚至因此制定了供给侧极端地变革愿景，推出了所谓“MOQ1(minimum order quantity 1)”, 即宝洁希望构建卓越的供应能力，使得消费者无论在世界的哪个角落仅下单一件商品，宝洁可以把它交付到消费者家中的单位成本能和现在宝洁成批量的把商品交付到零售商的单位成本相近。
另一方面，全球的消费者都因为新冠疫情的社交隔离政策而不得不加大线上购物的转换，而促使主打物美价廉的跨境电商平台获得了前所未有的发展机会，这一点几乎从各平台电商2020年上半年的数据变化就可以看到端倪。国内的跨境电商四小龙也正是抓住了这一波市场变化的可延续趋势，在近几年获得倍数增长。然而，以SHEIN、Tiktok Shop为代表的新跨境电商平台崛起真的只因为其产品价格的优势，恰好迎合了欧美数字化一代的购物偏好，特别是在全球经济放缓的情况下对性价比的要求吗？
事实上，SHEIN真正凭借的是对互联网流行趋势的数据洞察及对国内纺织服装产业链的充分借力，以“小单快反”的方式甚至比Zara更快地推出符合时尚流行趋势的物美价廉的服饰产品。Tiktok Shop则凭借Tiktok在北美做短视频内容与社交化的巨大流量优势（全球超过10亿用户），推出三类电商卖货方式，特别是通过智能算法精准将短视频或直播推送给感兴趣的用户，激发潜在用户的即时购买冲动，其平台上的冲动型购买用户占比也比任何其他海外社交平台上的同类用户占比都要高。这种跨越价格战的价值定位与能力，甚至是Amazon这样的电商巨头所忌惮的，我们旨在出海的消费品企业又是否看清并善于借势发展呢？
这是对很多消费品企业要去读懂和提前布局的转型大势，看清大势之后更需要建设性的思维去未雨绸缪，甚至今天已经不是未雨绸缪，而是暴风雨就要来了，来不及造一条大船，就先把自己的小舢板调调方向避一避。这个过程中为明天的投入，包括通过专业顾问形成新能力、发展新模式所付出的转型代价，你一定很难去用企业短期的ROI回报来衡量，看短期很多战略布局的新举措可能都不值得做。
那家2014年上市的B2C企业如果也这样考量成长，别说咨询公司，老刘甚至都不会用奥美。在2011年以前，它从来没做过线下广告，而那一年它的营销总监也才拿30万年薪。但2011那一年奥美来了，江南春来了，老刘也没有计较江南春的电梯广告是不是一定立竿见影，因为他深知市场在变，企业在不同阶段一定需要做不同的事，改变让那一年它的GMV增量是180亿元。
专业咨询顾问会被AI替代？
更早之前，我写了一篇文章谈到中国企业的职业经理人团队快速壮大与成熟，因此对传统管理咨询的需求在下降，但这恐怕只在特定区域和特定的企业群体是成立的。事实上，如果去看各地五花八门的管理培训班的实操，恐怕对此的估计有些过于乐观。
国内的二元经济结构下，很多企业的成长与壮大的根基仍然不是开放资源的竞争性整合、品牌塑造与管理效率的提升，而二元经济下人才的区域分布高度不均衡，这也决定了职业经理人团队的知识默契（Common Language）和对于专业顾问工作方法及价值的认知缺失。
相比较而言，这也是为什么90年代很流行的所谓“点子”公司（今天可能被称为创意公司、“定位”公司）、“培训大师（可谓不胜枚举）”在人人皆谈“数智化”的今天依然有其市场的原因吧。
这也表现在，因为有了ChatGPT、DeepSeek等通用AI大模型的面市，因此有人在高呼管理咨询顾问可以休矣。解决复杂商业问题的管理咨询顾问或战略顾问真的会被AI替代吗？
殊不知，相比较AI，对于一个真正帮企业及企业管理者解决复杂问题的顾问而言，他/她的工作具有如下关键特性：
解决问题不是对现有事实和数据进行简单的归纳总结，而是通过结构化、系统性的思考问题，创造性地产出兼顾理性原则和人性关怀的解决方案。如果忽视人性关怀和创造性，仅从理性原则出发，AI固然可以更高效，但就会让AI对人的辅助或建议进入新的同质化竞争或“死胡同”，这就好像当路上的司机都用GPS导航，当前方道路拥堵，GPS建议司机都进入旁边的小路时，又会形成新的拥堵是一个道理。
为了帮助企业解决关键问题，顾问会有多元的方法、工具和渠道获得经过筛选的、专有的甚至稀缺的数据（而非仅仅是广泛的数据），并进行创造性地整合利用，帮助企业“知己知彼”。企业得以进行关键业务或战略决策的依据，即使从其客观性而言，所需的信息与数据并不仅仅是来自于互联网的开放来源或AI通用模型可用于训练自身的数据来源。举例来说，即使有专业的数据库开放给AI学习，在商业领域，其涉及的往往也是被成熟定义的细分市场或产品品类，从企业挖掘更多潜在商机或开放创新品类及产品满足未被很好的满足的市场需求的努力往往是从无到有的过程。而AI凭借的机器学习不会“无中生有”，也没法从缺乏数据支撑的方向找到创新的机会。再比如，AI的基础是大数据，大数据的前提是最好每家企业都成为完全的数字化企业，且数据是开放共享的，在这样的前提下AI才能帮助企业管理者做到“知己知彼”，但不仅所有企业成为数字化企业是时间问题，而且有跨越企业边界的完全数据开放共享是不太可能实现的。
真正帮助企业解决问题，不仅仅是发现问题、提出方案，还需要让变革发生，本质上一个高水平的管理咨询顾问今天是一个多重角色的伙伴，不仅仅是专业顾问和辅导教练，相比AI，他/她更是一个共情者、共患难的兄弟姐妹。在这种共同感的塑造过程中，顾问与企业的管理团队产生了更强的相互信赖，共同催化问题的解决、业务成果的实现。相比较，我们今天可以依赖AI强大的算法及算力依托，但任何复杂的商业问题的解决都要回归到人性、回归到人与人之间的交互，这种通过交互形成的情感连接与关心信赖至少在未来相当长的时间内恐怕都是AI无法塑造的。
因此，AI的加速发展是时代进阶的必然，但与专业咨询顾问所聚焦的工作既有联系、更有鲜明的区别与分工。专业咨询顾问的宿命是以更独立的人格和共情，与CEO及管理团队为伴创造价值，也许这个过程并不需要顾问变成员工“下场”，但市场的进步和业务的复杂性等诸多因素都不得不使得顾问的工作进入价值创造的“深水区”。
结语
在一个并不需要职业资格认证的行业里，管理咨询顾问这个职业在美国经历了上百年历史，可谓大浪淘沙，最后证明了MBB为代表的专业顾问的价值。
中国开启专业管理咨询服务也就是伴随改革开放的近四十多年的事儿，但愿在中国市场还保有职业理想和操守的专业顾问们不至于受格雷欣法则的“魔咒”就好。
关于作者：
华晓亮先生现为消费品企业增长赋能教练、企业出海实战专家，曾任普华永道思略特消费品与零售行业合伙人、埃森哲客户体验管理首席顾问、IBM全球企业咨询服务部战略与营销管理团队负责人、联想集团全球战略规划部项目专家等。
近些年专注在大消费领域，擅长业务增长战略、数字化顶层设计、商业模式创新、全渠道与新零售规划及增长赋能、数字营销规划与落地辅导、消费品品牌战略、大数据分析等，同时近几年帮助多家纺织服装、消费电子、食品饮料企业走出去，开发海外消费市场机会或做全球供应链布局等。
