文 | 奇点湃
2025年，大厂们还在为本地生活四处奔走。
由于本地生活市场的潜力巨大，赛道已被玩家卷到极致——一开始是卷品类，在吃喝玩乐全面布局之后，又在“吃喝”上衍生出多种业态——买菜团购等。现在开始卷时效——配送时间从1小时到半小时再到9分钟，可配送时间，也演变为24小时营业。
而即时零售，便是现阶段卷出来的产物——以即时配送体系为基础的高时效性到家消费业态。
在一系列演变之中，玩家也是一茬换一茬，但在这之中，有三家一直保持着活跃度。美团作为千团大战的胜出者，能做的一个没落下，目前，集便利店（+百货店）、纯线上售卖、小时达/半小时达于一体的闪电仓，是美团在即时零售市场给出的答卷。
而阿里则是分别派出饿了么、盒马、淘宝买菜、淘宝小时达等业态竞相入局，现如今饿了么与淘宝小时达一同作战；京东同样也从电商战场追来，给出自己的品牌矩阵七鲜、京喜拼拼等，现如今京东秒送、京东外卖也慢慢走进大众视野。
随着即时零售的潜力进一步被释放，一场既熟悉又陌生的大战，正在如火如荼地进行中。
熟悉的是玩家和套路，陌生的是，在买菜、团购都吃过教训的玩家们，要怎么面对即时零售这个听起来更费钱、费精力的业态？在更全、更快、甚至是更便宜的“不可能三角”里，平台该如何既保证可持续性还能够给出向好的业绩？
太阳底下无新事
太阳底下无新事，即时零售考察的还是各家商家、流量、配送体系扎实程度。现如今，各家通过差异化布局，相互制肘。
美团给出的打法是，极致压缩商品到消费者手中的时间与成本。
在闪电仓模式下，平台把商品集聚到仓库，自己定价，自己配送，同时只线上售卖，避免因为商店繁忙，商家自配送人手不足而导致的时间成本。当前美团闪购“闪电仓”数量已超过3万个，到2027年，美团闪电仓将超过10万个，覆盖全品类、全区域，预计市场规模将达到2000亿元。
紧接着11月，美团又给出了本地超市的线上化业务的范本——美团与永辉超市合作开出前置仓超市店——斑马超市郑州凤凰城店，24小时营业，商家自配，完成线上1小时到家业务。
美团的心思很明显——通过自营+合作方式，继续填充SKU，更是把营业时间拉满，满足夜间、紧急等长尾需求。
饿了么也在同时期给出了自己的布局。在2024即时电商未来商业峰会上，近场品牌官方旗舰店这一概念被反复强调。简单来说，品牌把线下门店上架饿了么平台，在这之中，品牌拥有官方旗舰店的自主经营权，可进行自主分销、沉淀数据资产、经营会员体系、拥有自主定价权。
截至目前，饿了么官方旗舰店有效门店数量已超2万家，包括但不限于蒙牛集团、农夫山泉、飞利浦等品牌。随着越来越多品牌涌入，饿了么释放了自己即时零售的野心：未来3年平台上将开出10万家“近场品牌官方旗舰店”。
除此之外，饿了么还得到了阿里的大力支持。饿了么资深副总裁、同城零售业务负责人胡秋根表示，身处阿里巴巴生态体系中，饿了么将与淘宝、支付宝、高德等多端共振聚力，突破即时零售时间和空间履约限制。
具体来说就是，饿了么的庞大履约体系，能快速给淘宝小时达助力。扎根本地生活赛道多年，饿了么拥有坚实的本地商家基础，可以快速为淘宝用户提供包括超市便利、药店、蔬菜水果等多场景、多品类供给。而淘宝小时达能够协助饿了么即时零售本地生活服务类商家的生意地盘变得“更大”，承接更大的淘宝端新流量。
美团10万个“闪电仓”与饿了么10万家“旗舰店”，是两个头部平台给未来三年定下了阶段重要目标。
数字都是“10万”，时间都是三年。
不同的是，美团侧重于通过闪电仓提效，协同第三方前置仓扩充SKU，走得更快一些，而饿了么更多的是和品牌建联，帮助品牌从远场电商顺利过渡到近场电商，同时承接淘宝端的商家池和新流量，增加自己的胜算。
除此之外，有着多年本地生活奋斗史的京东也暗自发力。
2024年5月，京东即时零售业务品牌由原京东小时达、京东到家整合升级为京东秒送，不仅与“首页”一级入口并列，还在App首页上线“秒送专区”（最快9分钟达）。目前，我们不难发现其打法与饿了么相似——既设立大牌专栏，帮助品牌建立用户粘性，从远场电商过渡到近场电商。
不仅如此，去年四季度京东秒送上线了特定品牌的汉堡和咖啡配送业务，颇有入局到外卖市场的意味。正式入局的信号也很快释放了，2月11日，京东宣布“京东外卖”正式启动，并开启“品质堂食餐饮商家”招募，承诺在2025年5月1日前入驻的商家全年免佣金。
现如今，京东外卖入驻的商家以连锁品牌汉堡王蜜雪冰城袁记云饺等为主，小商家较少。在运费上，京东搜索页面弹出的前三家比美团要便宜。
总的来说，美团正通过自营闪电仓+与本地超市合作的模式，全天候提供更快更全更便宜的服务，严格把控供应链与配送环节，来守江山；而饿了么与京东，则是坚守平台的角色，选择与品牌建立强关系，帮品牌做近场电商，放权给品牌。
本地生活在筛选马拉松选手
以上无论是哪种方式，砸钱是意料之中。大厂们都是不缺钱的，但由于饿了么仅仅是阿里众多布局之一，京东秒送的体量也远不如电商，能撒多少钱没法估量。于是，我们需要通过观察，谁更舍得花钱、谁更有耐力，来判断哪些玩家是即时零售这场马拉松的优胜者。
一路走来，美团对于业务的投入是狠得下心的。
美团作为本地生活的守擂者，在餐饮到店到家基本盘之外，对于酒店，旅游，休闲娱乐，社区团购、生鲜等等业务，几乎都是快速响应，投入只多不少。近几年来核心本地商业近些年都是贡献正的经营利润，亏损主要是新业务（美团优选，小象超市）带来的。
而对于团购、生鲜这两个“天坑”业务，美团宁愿亏损也要稳住身位。现如今的选择是战略后移，保持一定投入，友商不动我不动。
美团闪购，从其出现在财报的位置便可以看出，其地位与投入毋庸置疑。
而在饿了么这里，由于是阿里集团庞大业务中的一部分，本地生活的进展并不顺畅。2018年的饿了么，被阿里视为本地生活的打头兵，是彼时本地生活服务公司总裁王磊表示可以无条件投入的业务。而亏损了几年后，“不计投入”便成了昔日承诺。在阿里集团“披荆斩棘”的大环境下，饿了么一直在被“修正”：自2021年3月开始，饿了么经历了本地业务重组，管理层更替和新三年战略的出台。
好在，在不断地变革中，饿了么在2024Q2、Q3都考到了满意的分数，基于此也更加明确了自己的发展方向：在餐饮外卖业务健康增长的基础上，从即时零售和物流网络上找到新增长点。2024年Q3，本地生活集团稳住了上一季度向好的姿态——受饿了么和高德订单增长所驱动，本地生活集团同比收入增长14%至177.25亿元，经调整EBITA亏损进一步收窄，从去年同期的25.64亿元缩减85%至3.91亿元。
基于此，饿了么也能抓住即时零售这一新赛道，更多地争一争自己的位置。
而京东在本地生活上，吃了点苦头。
例如2017年京东便开始筹备建设的生鲜业务七鲜。据“燃财经”报道，早期团队里有两拨人，一波是王笑松（京东老将）带领的京东生鲜团队；另一波则是杜勇（职业经理人）带领的线下零售队伍。前者偏向于先摸清形势，发展好了再借一下京东名号，后者则追求快速迭代，并且能借助京东腾飞，基于双方的两种思路，埋下了七鲜打法不坚定的种子。
后来的日子里，据不完全统计，七鲜至少换了4次帅，也就是说七鲜没有一个明确的打法和思路一以贯之。在生鲜这个天坑里，再加上频频换帅，战略摇摆，七鲜越走越难。而无论是生鲜，还是后面的社区团购和前置仓业务，京东大多在对手验证过模式可行后才决定出手。前期对手已经抢占了一波市场，京东开局就是地狱模式。
但我们不可否认的是，此刻京东对于即时零售的决心——与往常其他时刻不同，与美团饿了么同时期开始布局，同时，从前品质为王的京东“忘本”搞起大量的9.9，并启动京东外卖，给商家免佣金，给消费者减配送费。
各家基于不同的考虑，都对即时零售的反应速度都要比先前更快，投入也更加坚定。为了守江山，美团依旧坚定投入，为了证明其价值，略有起色的饿了么野心初现，为了弥补遗憾，在本地生活摸爬滚打多年的京东，再次出发。
“不可能三角”，谁是受害者？
平台们正在撸起袖子加油干，但资源毕竟是有限的，无论是哪种方式，都需要具备可持续性。
例如，更快和更全，只能偏向于一个——考虑到租金问题，装着更全SKU的大仓库会离消费者有一定距离。
而如果真的卷到了极致，消费者还要求更便宜也是有可能的。但事实上，更快和更便宜，甚至在某些程度上是相悖的——如果要更快，平台要么根据需求雇佣更多的骑手，要么还是基础工资+按件数提成，每个骑手分担更多的订单；而如果还要便宜，要么减少骑手单件收入，要么压商家的价，再多抽点佣金······在这之中，似乎也存在着“不可能三角”困境。
我们不难发现，在这过程中，骑手与商家的利益不可避免地会受损，而这两方很显然不能长期压榨，平台需要作出更多的优化。
例如美团在去年年底表示，将建立更加开放多元的算法沟通机制。美团将每季度举办算法恳谈会，邀请骑手、商家、用户、专家学者等共同参加，广泛听取各方的意见建议，推动算法兼顾所有参与方的感受与权益。
目前来看，美团侧重提高骑手的福利：
值得一提的是，防疲劳管理机制与新增的24小时营业配送闪电仓业务相悖，美团或许需要招聘更多骑手实现24小时全天候送单。对于商家，美团主要侧重帮助商家提升食品安全水平、简化营销降低成本、优化评价体系等层面，让消费者获得更好的体验。
饿了么也推出了防范骑手疲劳作业机制，类似骑手之家、骑手友好社区方案等举措。除此之外，还有联合阿里生态给予春节特殊补贴。商家层面，除了协同品牌做近场电商，也通过一系列激励机制吸引中小微商家聚集的便利仓店业态，扩充商家矩阵。
而京东的保障措施也在推进之中，包括但不限于：骑手层面，自3月1日起，京东将逐步为京东外卖全职骑手缴纳五险一金，为兼职骑手提供意外险和健康医疗险；商家层面，在2025年5月1日前入驻的商家全年免佣金······从以上三家对于骑手、商家的权益保护进度与程度来看，也是一笔不小的花费。
如此，平台正在面临本地生活中，最艰难的抉择：
新增的难题有，如何规划骑手的送餐路线和规模，在预算一定的情况下，使各家即时零售业务的发展不会影响到基本盘的发展？
如何规划骑手排班与工作时长，保证24小时有骑手配送且让防疲劳作业机制生效？
而针对于追赶者饿了么，京东的问题是，一旦消费者还要追求低价，成本要在哪里缩？毕竟亏损对于他们来说，是更为敏感的词。
而一直以来存在的难题是，如何在不损失商家、骑手、消费者利益的情况下，自己也不用亏损？
