组织内部门与部门、人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是合作关系。如何让组织内的关系变成奉献关系?组织可以从几个方面入手。
春暖花开
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因为姚明，我开始看美国NBA赛事，2008年这一季最令人惊讶的是休斯敦火箭队的“MM”组合（是指休斯顿火箭队球星姚明和特雷西·麦克格雷迪组合的简称）令人失望，而如果我们认真分析火箭队取得胜利的场次，就会看到在这些场次里“MM”组合没有以谁为主，每个人都是以奉献者的面目出现的。
继火箭队之后，近年来勇士队的出色表现让NBA赛事越发受人关注。在2014～2022年的八年里，勇士队四次夺得NBA总冠军，率领球队取得辉煌战绩的库里受到了很多人的喜欢，这不仅仅是因为他超强的个人能力，更是因为他的奉献精神，这种奉献精神源于他所坚持的TCC信念，愿意信任(Trust)、承诺(Commitment)和关怀(Care)。
纵观NBA历史，不少球队都拥有巨星，和库里同级别的巨星所在的球队却未曾取得勇士队这样的辉煌战绩。这就是团队的魅力，而其中的关键或许在于库里这个巨星与周遭形成了奉献关系，进而激发出了整体的力量。
其实我们需要明确:组织内人与人之间是奉献关系，不是管理与被管理的关系，甚至不是合作关系。一个人若不懂得在团队中主动奉献，总是让团队为了协调他和他人的关系而特别费心，就算能力再强，也会变成团队进步的阻力。
很多管理者都遇到过这样的情况:把优秀的、能力非常强的人组织在一起，并不一定会得到最好的绩效。让能力相当的两个人在一起工作，得到的结果可能是两个人对着干，或者其中一个人不表现出他的能力。我认同优秀的人会产生好的绩效，但更多的情况是，把优秀的人组织在一起，效果并不太好。
前面提到的2008年第一赛季的“MM”组合令人失望，这个结果恰恰符合上述的逻辑。
在今天谈奉献，有些人会觉得有点儿不合时宜，但是，我认为，我们要把组织内的关系理解为奉献关系，如果没有奉献作为基础，组织关系是不成立的。在组织中，人与人之间是相互付出的关系，上级与下级之间是相互付出的关系，部门与部门之间是相互付出的关系，奉献关系使组织真正存在并发挥作用。
奉献关系会使组织呈现出这样的基本现象:
·每个处于流程中的人都更关心他能够为下一道工序做出什么样的贡献; · 每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门和谐衔接; ·下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。
也许你会觉得我的描述太过理想化，但如果不是这样，组织就只是作为一个结构而存在，不能充分发挥作用。
再回过头来看看库里常年坚持的TCC信念，我们会发现，信任、承诺和关怀让这位有能力的巨星真正与组织融为一体，这正是他带领团队取得成功的关键。这也说明了态度转换为能力的重要性。
能力是非常重要的，这是你胜任工作的一个必要条件，但是，同时还有一个更重要的条件，就是你是否愿意为了组织热情地付出。如果你不肯主动付出，总是让组织迁就你的习惯，那么，即使你的能力再强，对组织而言，你都是“可有可无”的。
在态度与能力两者中，只有能力才能产生绩效，但是，态度也不可忽视，当主动奉献的态度与能力组合在一起的时候，这个人的个人能力就变成了一种全新的“能力”，他为组织贡献的价值将会是巨大的，并被组织认为是“不可替代的人”。
一些有个人能力的人之所以没有做到这一点，是因为他们没有将个人能力与奉献精神结合在一起。一个真正有能力的人应该是懂得奉献的。
但是，我们遇到一个难题:如何让组织内的关系变成奉献关系?我想，也许可以从以下几个方面着手。
第一，工作评价来源于工作相关者。
很多组织在进行员工工作评价时会采用各种评价方式，但是，不管使用什么样的方式，都有一个共同点，即工作评价是以工作结果为评价的根本对象。如果想要在组织内建立奉献关系，就需要改变评价的主体和根本对象。
在组织的评价体系中，最为关键的评价主体应该是工作相关者，只要是流程上相关的人都应该成为员工工作评价的主体。如果员工的上司没有与员工构成流程关系，就不需要作为员工工作评价的主体。同时，不仅要评价员工的工作结果，还要评价员工的工作贡献。
举个例子，假设某个员工把工作完成得很好，但是，因为他认为别人都没有他做得好，所以采用的是自己独立完成的方式，这导致其他人由于没有机会参与工作而无所事事。这样一来，尽管他的工作结果很好，但是我们仍然不能够评价他的工作做得很好。
在这个例子中，员工有工作结果，但是工作贡献不够。如果他愿意奉献，给其他人参与工作的机会，最后得到的就不仅仅是工作结果，还有进一步的工作贡献。进一步的工作贡献对组织非常重要，这是对管理者的要求。
如果你只能一个人独立地把工作做完，说明你具有单独工作的能力，但无法把自己提升到管理者的角色上来。从短期来看，你的效率很高，但从长期来看，你没有为组织培养人。有时候我们只在意一个人的工作结果，忽视了工作贡献，反而让人更加自我，忘记了奉献。
第二，分享回报，让奉献者得到应得的报酬。
在工资这个话题上，福特公司在历史上写下了重要的一笔。很多人都知道这家企业为人类社会从马车时代发展到汽车时代做出了巨大贡献，这背后实际上是人的贡献，而人们之所以愿意做出贡献，和亨利·福特的利润分享密不可分。
亨利·福特曾说:“我认为我们的不应该赚这么惊人的利润，合理的利润完全正确，但是不能太高。我主张最好用合理的小额利润，销售大量的汽车……因为这样可以让更多人买得起，享受使用汽车的乐趣;还因为这样可以让更多的人就业，得到不错的工资。这是我一生的两个目标。”
在福特公司1909年的年终奖分配中，一年工龄的人得到年工资的5%，两年工龄的人得到年工资的7.5%，三年工龄的人得到年工资的10%。有些人指责亨利·福特“让工资带上了慈善色彩”，但他认为“这一切之中没有加入任何的慈善因素”。在他看来，福特公司支付工资的具体做法会不断改动，但不会偏离和改变他的原则，这个原则是“如果你期望一个人贡献出他的时间和精力，那么请给他定下一份工资，使他没有经济上的后顾之忧。这是很值得的”。
这个原则在今天依然能让我们有所启发，它提示我们:组织不要只是对员工提要求而忘记做承诺，不要忘了给予奉献者其应得的回报。
第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。
在鼓励每个人做出奉献行为的时候，组织中需要形成一种氛围，那就是注重团队的荣誉而非个人的荣誉，注重个人在团队中的角色以及所发挥的作用。
多年来，很多中国企业一直存在一个习惯，总是会把所有人的努力最终变成一个人的成就，所以才有了所谓的“组织教父”“精神领袖”之说。在中国企业中，通常不会存在多个成功人士，在大多数情况下，企业的成就都只是一个人的成就，结果出现了两种极端的情况:
一是组织里只有一个人拥有绝对权威，其他人都只是配角，不能够分享成就和成功;
二是认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户，结果诸侯割据尽现，企业由此无法获得持久的成功或者大的成功。
我们真的应该好好反思这些现象。
一个人即使聪明绝顶、能力过人，若不懂得积极热心、主动付出，要想获得成功，也必须付出成倍的努力。不肯付出的人在组织中只会做被分配的工作，愿意付出的人就算能力有限，也能带动团体，集中众人的力量，使工作顺利进行。
在一个好的组织里，第一要件是:主动关心别人的需求。（本文完）
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