在当前高等教育发展的大背景下,高校战略规划的编制与执行对于高校的长远发展具有至关重要的意义。然而,深入研究发现,高校在这一过程中普遍遭遇一系列亟待解决的问题。
一、顶层设计与实际脱节
高校战略规划的顶层设计是指引学校发展方向的关键,但现实中存在诸多不合理之处。一方面,规划内容的模糊性严重影响执行效果。对九校联盟(C9)高校 “十四五” 战略规划的梳理显示,不少高校提出诸如 “主要学科达到世界一流水平”“主要办学指标稳居世界前列” 等目标。然而,“世界一流” 的概念缺乏清晰明确的内涵界定,“主要学科” 也未建立可量化的衡量标准。这种模糊性使得战略规划在执行过程中方向不明,即便构建了理想的执行互动模式,也难以充分发挥其应有的实效。
另一方面,执行工具的选择与运用存在失衡问题。以 C9 高校 “十四五” 战略规划为研究对象进一步分析可知,在战略规划执行过程中,不同执行工具的运用效果存在显著差异。多所高校在规划执行中,较多使用象征性工具和命令性工具,而激励性工具、系统变革性工具等使用频率偏低。例如,国内某顶尖高校 “十四五” 规划纲要中,象征与劝诫性工具占比达 32.31%,命令性工具和能力建设工具分别占 26.42% 和 24.39%,而激励性工具和系统变革性工具占比仅为 9.92% 和 6.96%。尽管象征性工具能够在一定程度上扩大 “误差” 区间,命令性工具可提高执行效率,但激励性工具等的失衡使用,极有可能损害规划执行的整体效能,引发 “象征性” 执行问题,导致规划难以真正落地实施。
二、执行部门协同性不足
随着新一轮高校战略规划所涵盖的任务日益繁重,需要更多执行部门承担 “委托 - 代理” 职责,以保障规划的有效执行。然而,当前高校执行部门的划分主要依据职责归属,例如,教务处以教学事务管理为主,招生处负责招生工作,发展规划处承担本校战略规划任务。这种划分方式在规划执行过程中暴露出明显弊端。在实际执行中,作为同级部门的发展规划处,在激发其他部门积极性方面面临较大困难,常遭遇 “门难进、脸难看、事难办” 的困境。通过访谈发现,多数部门持有高校战略规划是发展规划处自身事务的观点,这严重制约了规划执行的协同性。
从大学生命周期理论视角来看,大学是一个有机的生命体,遵循特定的生命进阶规律。在不同发展阶段,各执行部门只有相互配合、协同运作,才能顺利完成特定任务,实现向更高发展阶段的跃升。尽管许多高校的战略规划中提及 “完善督查机制”“健全任务分解” 等内容,但对于执行部门的责权划分以及具体实施细节却缺乏深入阐述。仅仅依靠笼统的精神表达,难以达到预期的执行效果,无法有效整合各部门力量,推动战略规划的顺利实施。
三、高校师生参与度欠缺
高校战略规划的科学性与合理性,应建立在广泛集聚全体师生意见的基础之上,确保规划既能体现高校的整体利益,又能充分关注个体的需求与关切。然而,在现实操作中,高校战略规划的制定过程基本集中于管理层,甚至在很大程度上取决于校长个人意志。虽然在文本成型后会向师生征求意见,但由于师生群体在决策过程中的话语权相对较小,沟通渠道有限,导致其难以对战略规划的走向产生实质性影响。师生更多地被视为落实战略规划的主体,而非参与规划制定的重要力量。
相关学者关于 “高校战略规划体现了谁的意志” 的调查结果显示,学校管理者、资深教授和学科带头人、学院负责人、部处负责人、上级主管部门等五类人群在影响力评分上在 4 分以上,而高校师生对规划的影响程度相对较低。这种情况使得作为高校规模最大的目标群体 —— 师生,容易产生 “事不关己” 的消极心态,进而对战略规划的正常执行造成阻碍,无法充分调动师生参与学校发展建设的积极性和主动性。