公司的目标达成一定是在每个员工目标达成的基础上才可以实现的。用绩效等级评定的方式引导大部分员工去实现甚至超越自己的目标，最终的结果就是公司也达成了目标。
文：冉涛（“中国造隐形冠军”评选评委、前华为全球招聘负责人、深圳百森咨询创始人）
我们都知道绩效管理有个PDCA循环，P（Plan）就是制定绩效目标；D（Do）是绩效过程的管理，也就是绩效辅导；C（Check）是绩效评价；A（Act）是绩效的反馈；最后还有一个是绩效结果的汇报。
从这样一个绩效闭环来看，只有从目标到反馈过程的全面执行，才能实现绩效承接战略的目标。
在PDCA循环的这四个环节当中，管理者是怎么分配时间的呢？根据我的经验，很多管理者会把时间放在绩效评价上，因为他们认为绩效目标只要制定完毕，员工就会去做，剩下来就是照单收获。其实并不是这样的。
在PDCA循环中，正确的时间分配是，30%的时间花在绩效目标上。50%的时间拿来做绩效辅导。在绩效管理中，并不是给员工定了一个目标，就让他们随便去做。定绩效目标，是要帮助员工达到目标，所以要花一半的时间去做绩效辅导。
怎么做绩效辅导呢？对于管理者来讲，绩效辅导就是把自己的成功经验和下属分享。最常用的方法是开例会。
比如周例会上，每个下属汇报自己的工作进展、目标完成情况和绩效分析。领导和同事参与进来，可以集体给出评价，哪些方面做得好，为什么做得好。散会后，员工就可以根据会议内容对自己的工作进行及时调整。
也可以通过一对一的辅导方式。领导如果发现员工绩效方面存在个性问题，可以选择在独立办公室或者会议室里，对员工进行一对一的辅导，帮助他找到原因，分析对策，并指导他制定改进方案，督促其完成。
如果在这个过程中我们对员工遇到的问题视而不见，或者不能很好地给予指导，就很难达到效果，所以管理者要花费50%的时间在绩效辅导上。
花费在绩效评价上的时间只占10%。前面的工作做扎实，评价的过程就顺理成章了，所以绩效评价其实不需要花太多的时间。
最后的10%要用在结果反馈上。很多人不愿意做结果反馈，觉得要把一些绩效结果不好直接反馈给员工，磨不开这个面子。其实这种想法是错误的。绩效结果的反馈让整个绩效管理过程形成了一个完整的闭环，我们只有让对方看清楚他的不足，才能让他在下一次的循环当中去改进。为什么我们的教育当中有很多考试？其实考试的目的就是阶段性地检查学生是不是掌握了应学的知识。如果不公布考试结果，又怎么知道学生学得好不好呢？同样的道理，给员工设定绩效目标，最后的结果一定要清晰地让他知道，让被考核者知道。
我们来看看华为是怎么来做绩效反馈的。
华为的绩效反馈就是绩效等级的评定，一共分为A、B+、B、C、D五个等级。
其中，A代表杰出贡献者。什么是杰出贡献者呢？就是要明显超出组织期望，在各方面均超越所属岗位的职责要求和期望。一个人的绩效明显高于其他人，是这个员工的绩效标杆。拿A是不容易的，不是简单地相对排名排在前10%就行，还要有个绝对值。这个绝对值要求员工一定要全面超越组织期望，也就是全面超越个人绩效目标，才有可能拿到A。因此A是两次加成的，一是相对排名要排到前10%，二是从绝对值上你还要全部完成目标并且全面实现超越，只有这样才有资格评为A。所以在华为，A的标准其实很难达到。
B+代表优秀贡献者。衡量标准是经常超出组织的期望。对B+员工的要求底线也是要能够超出设定的绩效目标。
B代表扎实的贡献者。衡量标准要达到组织期望，同时部分超出组织期望，也就是一定要达到设定的绩效目标。
C代表较低贡献者和绩效待改进者，即达不到组织的期望。
D代表不可接受者，这类人绩效太差无法接受，被要求提升绩效。给予一定时间改进绩效之后，如果还达不到要求，就要纳入处理范围了。
一轮PDCA流程结束后，员工被划分成不同的绩效等级，下一步怎么做呢？一定要回到管理上去。
这个很有意思。我问过很多管理者：你们觉得公司应该关注哪类人群？很多人认为要关注中间这部分人；还有人告诉我，要关注后面这一部分人；只有不多的管理者给了我正确的答案，就是关注两端，即关注最优秀的人和最差的人。这就是管理的“二八法则”，即用最小的成本抓住主要矛盾，这也是管理者要解决的问题。
绩效评价不是为了好看，而是要真正聚焦在管理原则上。一个员工绩效评分是101分，另一个是103分，凭什么得103分就被评为A，而得101分就只能拿B+？很多管理者认为强制区分没有意义。其实通过强制区分这种手段，是要在人和人之间形成错位，拉开差距。从人性角度讲，我们知道人就是要被区分的，因为要被区分，所以大家就会努力做到更好，就会竞争，这是一种手段。
得103分的人绩效评定为A，得101分或95分的人绩效评定为B+，因为A的比例很低，所以即使同样超过100分，得101分的人也拿不到A。这就激励后者要更加努力地超越前者，才能胜出。这种比例划分引导大家朝A的方向去努力，这样整个团队绩效才能提升。
另外，我们必须要关注那些在组织当中绩效最差的人，并给予他们适当的帮助，让他们有危机感——要么快速提升，要么面临淘汰。只有这样做，我们才能够促使那些垫底的人努力前进。对于实在提不上来的人，就要果断淘汰，保证组织绩效整体向上。
绩效等级分类的原则要充分体现出二八法则。对于这五个等级，华为要求起码要达到组织的目标。所以我们看到的结果是什么？哪怕某些员工相对排名在前面，但只要目标没完成好，就很难有好的绩效评分。这就是为什么华为连续30多年能够实现每年20%～30%的复合增长率。公司的目标达成一定是在每个员工目标达成的基础上才可以实现的。用绩效等级评定的方式引导大部分员工去实现甚至超越自己的目标，最终的结果就是公司也达成了目标。所以这个考核一定是严肃的。当我们把考核目标定得很高，为这个目标一起努力的时候，其实就把大家的积极性调动了起来，让员工为了拿到好的绩效而努力。
（摘编自《华为灰度管理法》）
