作者：Mr.K
来源：技术领导力(ID：jishulingdaoli)
K哥不少朋友和读者，都是企业的管理者，他们经常会问K哥一个听上去简单但又极难回答的问题：到底怎么判断一个人是不是人才？如何旁征博引掉书袋，这个问题可就大了，但K哥还是喜欢用一句接地气的话回答他们：看一个人是不是人才，就看他是否具备解决问题的能力，如果这种能力都没有，说到天边他也不能算人才。今天K哥就把这句话，掰开揉碎和大家详细聊聊。
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第一，解决问题的人
都有担当精神
1、解决问题，还是解决提出问题的人
郭德纲有段相声，说一位烟民看电视某健康节目的专家说抽烟如何不好，心里非常紧张，马上决定，从此再也不看这个节目了。听上去是一个讽刺笑话，但却真实反映了现实职场中时常遇到的一个问题：是“解决问题”，还是“解决提出问题的人”？解决问题，就是正面思考“吸烟”的问题；解决提出问题的人，就相当于让谈论抽烟问题的专家“消失”，这样问题就“不存在”，也就不用烦心了。
现实职场中，遇到问题直面硬刚，分析问题，解决问题，是要切实处理好问题中的各种障碍和挑战的，需要充分发挥精力、能力和责任心才能做到，甚至还要冒很大风险的。因此这也成了那些“伪领导”们不愿选择的路。伪领导们更喜欢的“捷径”，是否认问题的存在，把更多的时间和精力放在打压提出问题的人上。
有这样一个段子，很好地讽刺了这一现象：妈妈告诉孩子，隔夜的水不能喝。孩子不解，问妈妈：“早上6点烧的水，下午3点能喝吗？”妈妈说能喝。孩子又问：“晚上9点烧的水，早上6点能喝吗？”妈妈马上回答不能喝。孩子继续问：“同样存放9个小时的水，同样的储存环境，甚至晚上的温度更低更利于保存，为啥反倒不能喝了呢？”这位妈妈想了一下，什么也没说，上去就把孩子打一顿，并警告“以后不要再问这样的傻问题。”
事实上，问题的出现，往往会成为组织或个人成长的催化剂，会迫使我们思考现状，寻找创新的解决方案，从而推动各种进步。但伪领导们却像段子中的妈妈一样，害怕问题，认为问题的存在会威胁自己的权威或利益。于是利用自己的身份或地位，试图通过压制提出问题的人，来“消除”问题。这样不仅无法解决问题，反而会加剧问题或矛盾，甚至酿成更大的危机，非常不可取。
2、所谓的人才，就是不断解决问题
与“伪领导”相反，在真正有担当的人才和管理者眼里，问题从来都既是挑战，又是机遇。他们认识到问题的价值，将其视为改进和创新的机会，并在解决问题的过程中，不断学习、成长，实现自我超越。以下几点是管理者在解决问题时，可以参考的策略：
1）倾听和尊重
要鼓励员工敢于发现问题、提出问题，并确保他们的声音被听到，而不是被压制到无法传递出去。
2）保持开放沟通
创造一个鼓励开放沟通和表达的环境，让员工感到他们的观点被重视。同时还要给他们充分的心理安全感和制度性保障，不用担心自己提出问题后，会被“解决”掉。
3）构建共同解决问题的氛围
领导者应提倡团队成员群策群力，一起面对问题，共同寻找问题的解决方案，既可以增强大家的凝聚力和参与感，又能共同进步成长。
4）培养持续学习的精神
想具备解决问题的能力，就离不开长期的充电和学习。管理者要有意识把团队培养成学习型组织，不断成长和进步，才能拥有更多理解问题、解决问题的硬实力。
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第二，解决问题的3种底层思维
在面对复杂多变的问题时，我们往往需要深入底层，运用不同的思维方式来寻找解决方案。这些底层思维不仅能够帮助我们更有效地解决问题，还能够提升我们的认知能力和决策质量。
1、第一性原理
亚里士多德说过：“在任何一个系统中,存在第一性原理,是一个最基本的命题或者假设,不能被省略,也不能被违反。”简单点说，第一性原理其实就是一种从最基本的事实和假设出发，逐步推导出结论的思考方式。它要求我们抛开传统观念和既定规则，尊重常识，从最基本的事实出发，深入问题的本质，避免被表象所迷惑。
马斯克就是出了名的“第一性原理”的推崇者。他用第一性原理推进“超级高铁”项目，就是一个典型的例子。按照大家既有的经验和惯性思维，谈到高铁，很多人都会想到如何让动力更强劲、外形更符合流体力学等。但如果用第一性原理思考就不是这样，而是会回到制造运输工具的最根本目的：即将较多的人或货物从A点运输到B点。要实现这一目标，并没有谁规定一定要用牵引力才能做到.。就是在这种敢于突破窠臼，不为常见表象所束缚的第一性原理的支撑下，马斯克最终提出了通过磁悬浮+低真空的模式，打造真空胶囊高铁的大胆想法。
在创建SpaceX，发射火箭时，马斯克同样运用了第一性原理。他没有接受火箭成本高昂的传统观念，而是从最底层出发，深入拆解分析了火箭的基本材料组成及其成本，最后发现实际成本远低于市场价。基于这一发现，他重新设计了火箭的制造和发射流程，大幅降低了综合成本，让他的SpaceX在有限的条件下，创造了那么多惊人奇迹。
2、多元思维模型
芒格有句名言：“如果你手里只有一把锤子，那么你看什么都像钉子。”这句话形象地反映了单一思维模式的局限性和窘迫感。当你手中只有一种工具时，无论干什么，你都只能用这种“锤子”来操作。芒格进一步提出了多元思维模型的概念。他认为，要解决复杂的问题，需要从多个学科中汲取智慧，构建一个多维度的思维框架。这种思维方式能帮助我们跨越学科界限，运用不同领域的知识和方法，来分析问题，解决问题。
芒格自己在投资过程中，就严格遵照这一思维模型，不仅依赖于财务报表，还会考虑心理学、经济学、历史等多个领域的知识来辅助决策。他曾多次提到，认知和心理上的偏见，会影响投资者的决策，而尝试从多个方面交叉思考，可以更有效地帮助投资者避免常见的思维漏洞。
很多商界大佬，也都非常推崇多元化思维。有一次混沌大学创办人李善友遇到滴滴的CEO程维，问他最近在读什么书？程维的回答竟然是“最近在读物理学、生物学。”李善友对这个“非主流”的答案很好奇，追问原因。程维回答说：“还有什么比宇宙更复杂的东西吗？弄懂这些东西后，再来看企业问题就简单多了。”
善于利用多元思维模型，可以让大家从不同的角度去发现、总结规律，并认知相互之间的关联和影响，从而从底层认知事物，增强结果的确定性。
3、终局思维
终局思维是一种从长远和整体的角度出发，预见问题发展趋势和结果的思维方式。它不是只关注眼前的利益或问题，还要考虑未来发展的各种可能性以及产生的影响，从而做出更全面和长远的决策。
云计算领域，有个所谓的“贝索斯定律”，是说云计算单位计算能力的价格，每隔三年会降50%。而之所以出现这一定律，并不是来自市场竞争的压力，而是来自贝索斯本人的终局思维。贝索斯通过对智能手机市场的深度观察，认为正是因为乔布斯当年给iPhone留出了极高的利润空间，才让后来的三星等品牌有了足够的动力和空间切入这一领域，并最终引发市场的激烈竞争。为了避免重蹈iPhone覆辙，贝索斯经过慎重考虑，决定主动降价AWS 业务，并一连降了51次，从而让AWS在没有竞争对手的市场中，长期处于垄断优势。贝索斯不是从短期的价格空间要利益，而是从长期的市场格局要更大的利益，这才是大智慧。
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第三，解决问题的2个工具
能否有效利用工具，高效解决问题，已经成为衡量一个人管理能力、组织能力的重要标准。其中，PDCA戴明环和金字塔原理就是两个非常实用且便捷的工具，可以帮助我们系统地分析问题，并找到最佳的解决方案。
1、PDCA戴明环
PDCA戴明环，是一种广泛应用于质量管理和持续改进的方法。这个循环包括四个阶段：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Act）。
计划：需要明确目标，收集相关信息，找出问题的症结所在，制定改进计划。
执行：按照计划要求去实施，执行计划中的内容。
检查：总结执行结果,分析成功经验和失败教训,找出问题。
行动：对检查结果进行处理，巩固成功经验，制定标准形成规章制度。同时,找出遗留问题,转入下一个循环。
PDCA循环最大特点就是，周而复始、大环套小环、阶梯式上升。当一个循环结束后，未解决的问题进入下一个循环，从而实现结果或方案的不断优化。
2、金字塔原理
金字塔原理由芭芭拉·明托提出，它是一种结构化思考和沟通的方法。这个方法的核心思想是:以最重要最根本的信息为头部,向下逐层推导和详细说明,形成一个逻辑严密的金字塔结构。具体来说，就是首先对问题进行概括和归纳，提出一个中心论点，作为金字塔的顶端。然后把这个论点分解成几个主要观点,作为次级层级。再进一步细化这些主要观点，提出支撑性的论据和事实,构成金字塔的底层。并且遵循MECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive,相互独立且涵盖全面)的原则，在分析问题时，将信息分解成既互不重叠又全面覆盖的各个部分，从而确保整个金字塔结构条理清晰、论述完整。
举个例子，在分析一家公司的营销策略时,我们可以先提出一个总的论点:"公司的营销策略存在问题"。然后继续细化，提出三个主要观点:产品定位不清、价格制定不合理、渠道管理混乱。接下来再针对每个观点，列举一系列支撑性的事实和数据，比如产品缺乏特色、价格高于同行、线上线下渠道协同不足等。最终形成一个条理清晰、层次分明的金字塔结构。这种金字塔式的分析方法,不仅可以帮助我们更好地理解问题的症结所在，还可以引导我们有条不紊地提出解决方案。比如，针对上述公司的营销问题,我们就可以从产品定位优化、价格体系调整、渠道整合等方面，提出切实可行的改进措施。
一个人可以拥有多方面的能力，但能力不代表价值，想让这些能力转变为被人认可、并愿意为之买单的价值，就一定要通过“解决问题”这个“转换器”来实现。这就是这个世界现实的一面，同时也是这个世界公平的一面。希望大家都是能解决各种问题的人才，共勉。
作者：Mr.K，黄哲铿，知名数字商业顾问，「顿悟山丘」创始人，科技博主，曾担任海尔、中通快递、1药网技术高管，著有《技术人修炼之道》《技术管理之巅》。分享：个体成长、科技趋势、数字化转型、商业洞察。
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