皆电对话日产｜N7如何翻开东风日产的新篇章

4月27日晚，东风日产旗下中大型纯电轿车N7正式发布，新车共推出5款车型，售价11.99～14.99万元。作为日产全新「天演架构」的首款车型，其顶配车型将包含高通骁龙8295P的智能座舱、与Momenta合作的高阶辅助驾驶方案以及号称“百万级”的AI零压云毯座椅。

会后，东风日产高层领导也接受了媒体采访。参会者包括东风日产汽车销售有限公司新能源品牌总经理王骞、东风日产乘用车公司商品规划总部副总部长尚顺事、东风日产乘用车公司营销总部副总部长高政浩、东风日产乘用车公司营销总部总部长刘新宇、东风日产乘用车公司研发总部长韦德领。

按照日产的说法，大家今天之所以能看到N7，也是因为这5位领导在背后做了无数的努力，推动日产从1.0阶段到现在2.0本土化阶段。东风日产正在进行全面转型，不仅是品牌转型、产品转型，同时也包括营销转型、沟通转型。因此在本次采访中，我们也能看到东风日产的高管们直接舍弃了提前准备的采访稿，知无不言，真诚地回答媒体的任何问题。

关于N7的定价与销量预期

问：N7的定价亏不亏？是出于什么样的考虑给到这样的价格？预期的目标是什么？

尚顺事：定价是一个非常纠结的过程。因为我们是合资公司，合资公司要不赚钱的话，说服两个股东方还是挺难的事情。但是最后我们还是成功地说服了两个股东方，因为这个车对我们太重要了。N7是我们转型的第一款车，我们想通过给这辆车一个非常有诚意的价格，把我们失去了几年的东西全部找回来。失去了什么？客户。我们想把客户全部找回来。所以我们定了一个让大家看到之后非常心动、非常有诚意的价格。但是具体亏多少，今天确实不能说。

王骞：今天这么开心的场合，咱们不说这么悲情的话题，我们说消费者赚多少，好不好？销量的话题，大家都很关心。先跟大家理性分析一下，10～20万纯电轿车区隔大家知道有多大吗？实际上不大。在项目之初，我们的操盘策略是什么？合资品牌以前都是对标思维。竞品做四个级别，考虑到成本收益，我们也做四个级别。但后来我们思维发生变化，我们面向的消费者要爆款，什么叫爆款？就是大家今天看到的，没有什么配置差异，MAX版、PRO版除了组合驾驶辅助不一样，其他都一样，消费者不用去选。为什么做爆款？就是要杀出一条血路出来做第一，既然这个区隔这么小，那我们就要成为第一，成为这个爆款。只有成为爆款破圈以后，我们的销量才能上来。所以这是我们的操盘目标，就是成为区隔的第一。

高政浩：极致的产品已经摆在这里了，极致的服务，也就是订交服体系也建立起来了，我们之前一直在说客户极致体验需要大家到店感受，一直缺一个极致的价格，大家今天看到了，刚才提到了爆款，月销过万才叫爆款，我们一定是瞄着爆款往前冲的。

问：N7公布售价后，现在的订单量是多少？预期多少就算满意的？

王骞：说一下这个车的预售是从4月13日开始的，我们公布了客户的权益，一周以后车辆到店，可以开展试驾。所以整个预售到目前为止是两周的时间，一周有车，一周没车。得益于庞大的客户基盘，以及关注我们的朋友们的期待和赞许，到今天为止，发布会结束的那一刻——别人都是发海报吹牛，我不发海报，这是我们内部的报表，大家可以看一下——到发布会结束那一刻，我们的订单量是10138份。

你问我后面转大订量，我现在还不知道这个数据，因为我的团队还在努力。全国500家店今天晚上不打烊，组织了大量的小订客户去现场观看我们的发布会，每家店都请了几十个人，所以请允许我们再努力一下，我们在明天争取在这10138个客户里让更多人转大订。感谢！

关于N7的定位与产品亮点

问：东风日产是如何洞察用户的需求并打造N7的？

尚顺事：先回答第一个问题，我们是怎么洞察客户需求？确实现在汽车行业非常内卷，而且N7处在主流10～20万价格区间内，竞品非常多，而且五花八门，客户已经挑花眼了。但怎么去打造一个好的爆款呢？最核心的，就像您刚才说到的，需要去洞察客户需求，把客户需求准确把握到，我们主要有两个做法：

第一，在N7车型上，我们首次跟客户、经销商、媒体伙伴进行共创，每两、三个月，我们都会有一次大型共创活动。我们在不同的开发阶段，甚至在模型阶段，我们也会把客户、媒体朋友请到造型车间，和我们一起看，哪些地方还需要改进，哪些地方需要做调整。

第二，我们会不断进行敏捷的诊断。我们至少一个季度会有一次大诊断，看哪个地方还需要再改。按照以往全球开发思维，到了一个节点之后基本上就不能改了。但是客户需求是不断在变化的，为了打造爆款、满足客户的需求，一方面，我要知道客户需求在哪里，这个就需要通过诊断；诊断完之后，我们内部会通过敏捷的开发，该改的时候一定要改，即使量产时间保证不了，也要改。所以通过这两个手段，我们把客户的需求和未来未满足点能够准确把握到，然后反映到车间，对客户的需求毫不妥协，打造出来的N7，才能让大家感到惊艳，让客户满意。

刘新宇：帮尚总补充一下，其实大家也知道东风日产至今有1600万客户，所以我们非常了解客户在哪里，客户需要什么。在过去发展过程中，我们可能有的时候慢半拍，产品定义和开发过程中的确有很多经验教训，主要以教训为多。我们现在既然知道客户在哪里，我们就快速迭代、更新，紧接着从教训中走出来。

在发布会期间，大众的老朋友给我打电话说：“新宇，你们的价格真的可以，你们还赚钱吗？”他问了同一个问题。我说我们还好。我经常开玩笑，N7不仅代表东风日产的希望，乃至日产的希望，同时也是很多友商的希望。为什么？因为我们要做出口车。友商我说的是合资企业。他们能成功，我们希望我们也能成功。我们能成功，别人也能走出一条路。大家都知道，过去3月份，合资企业相对稳定一点。大家在发力过程中总得有一些榜样吧，我们希望我们能成为合资企业的榜样之一。我们内心想成为唯一，但我们想至少先成为之一。

问：东风日常在打造N7时，有哪些部分是听取用户的建议、有哪些部分是自己的坚持？未来长远的产品规划和利益规划又是怎样的？

尚顺事：这个问题确实比较大，实际跟上一个问题比较类似，在新能源市场，有些东西我们是要坚持的，有些东西是需要做一些改变的，特别合资企业做新能源，首先有两个要改变：

第一个就是心态要改变。以前我们做燃油车，是在合资品牌那个体系去竞争的。但做新能源，对标的对象是不一样的，客户不会把你跟合资品牌做对比，而是把你跟自主品牌做对比。所以第一个就是心态要改变，客户的需求发生了变化，不能按原来合资品牌这种全球思维造产品。

第二个心态改变，就是要靠本地、靠自主、靠现地化人才、现地化资源。如果说还是依赖外方的输入，转型是干不好的，所以这两个心态是一定要变化。

但是有些东西还是要坚持的。第一，主流的客户进来之后，特别是渗透率到了50%之后，很多客户需求回归了理性，不是什么东西都要的。对于品质和安全，这个是合资品牌的强项，东风日产7000多项标准和5000多项品质检测标准，这个是不能丢的，不能说因为客户要快，很多东西都要，要在一年或者两年内快速导入这个产品，就放弃一些标准。这个标准是不能放弃的，这个我们一直在坚持。

还有一个要打造差异化，客户想要的东西，我们可以给；但是我们要告诉客户，他们买日产最核心的理由是什么。实际上在整个调研过程中，我们给客户提供一个这样的选项。我们一直在问，客户为什么要选择东风日产新能源的车型？所以一方面，我们把我们该缺的短板全部补齐；同时我们原来坚持的长板要做好，还有相对其他新能源产品差异化一定要打造好。我们把舒适做到了极致，不光是沙发，还有整个防晕车技术。

刚才高总也说了，有些客户要的东西，我们没有完全听。当然，针对不同客户，需求是不一样的。有的客户想要一个很低的价格，还需要很多的配置，实际上我们都免费送给客户了。要说哪些没有听？中间可能会有一些个别零散的客户，比如有的客户说需要传统的门把手，不希望用隐藏式门把手。但我们还是考虑到，作为东风日产转型的第一款车，我们还是要把新能源形象打好。所以我们提供了一个从外观上看起来跟现在传统日产品牌完全是不一样的N7，因为我们想给客户提供一个，跟现在主流自主品牌新能源一样，至少看起来完全是不同于原来燃油车的品牌形象、车型形象。当然，大部分客户的需求我们都是听的，而且我们是听劝的。

高政浩：哪些没听呢？很多人都说：“你们老把看不见的东西做得太实在了，你把这点省省，给我们加点配置吧。”这点我们没听，我们看得见的给了，看不见的，我们做得更好。

韦德领：听劝还是很重要的。在这个转型过程中，态度要认真。刚才我们说了共创的过程，其实共创的过程就是我们选择的过程，或者说最后我们达成一个新的共识，怎么样接受客户的声音。我们不断地选择，最后留下来的就是交给客户的答案。

问：日产是如何继承与发扬“沙发厂”的精髓的？

韦德领：随着市场化的浪潮，大家都在玩车机，都在想车机怎么弄。我的想法是带电的都想搞一搞，想办法让它变得更好用，让客户更满意。

我们做了大量调研。今天我们讲了长途开车的痛苦，大家在车上的时间越来越多，怎么样把座椅做到让大家在车上的享受更舒服，这是我们洞察之后的一种思考。在这样一个需求之下，我们努力把这个思考变成了现实。

AI零压云毯座椅技术的本身，大家在发布会、各个场合都有看到，最关键是我们想明白了怎么样满足客户的需求。成果大家看到了，我们也用了很短的时间，因为我们本身在座椅上有深厚的基础，所以我们得以很快把智能座椅做出来，也得到了大家非常积极的反应。我们还会持续讨论接下来怎么样为客户做更全面、“最家”的座椅。

我希望大家在试驾之后，给我反馈使用后的体验，或者问题。我们会面对问题，解决问题，这是我们研发的态度。

王骞：9888元，大家觉得贵吗？其实真的不贵，AI自适应、通风、加热、按摩，还单独开发了控制器、小程序，而且还是个车规级的座椅，你们觉得贵吗？真的不贵。东风日产商城已经有订单了。

刘新宇：韦总是搞技术的，我来回答这个问题。在这个过程中，我们把自己擅长的地方做到极致，自己不擅长的地方，也要找极致的伙伴做到极致。

高政浩：韦总有个信念就是能打败“沙发厂”的只有“沙发厂”，我们要把自己再进化、再升级。我们还会继续在座椅上，一直成为天花板，从未被超越。

问：N它会作为一个系列吗？它会不会出增程车？N7的交付时间大概是什么时候？

尚顺事：N肯定是一个系列，我们会面向新能源会打造一个N系列，N系列代表日产，代表新能源，这是公司既定的战略，我们以后新能源都是叫N系列。

N系列，刚才也说了我们会有纯电、插混、增程，有SUV、三厢车，这些车型在两年内我们都会提供给客户。

王骞：五一以后开启交付，我们不辜负客户的期待。但是我要强调一点，我们的限时权益、限时免费送的配置在5月31日截止。

关于东风日常合资品牌的身份

问：作为合资品牌，东风日产在行业竞争中的机会在哪里？有什么优势？

高政浩：说白了，合资企业在中国新能源转型大潮中，原来的优势，别人会认为在现在变成了一种包袱，或者说一种负担。我们也面临过这样的问题，我们也推出过很多新能源车，在这过程中，刚才也提到得到过有很多经验和教训，主要以教训为主。

在转变思想的过程中，大家有一个清晰的认识。首先是股东双方对东风日产转型有坚定的支持，这个支持，第一是股东双方的认可；第二就是日产品牌授权我们进行本地化开发；第三是我们有机会大量采用本地化技术、人才、标准、速度合作伙伴。因为在新能源领域，中国的车市已经变成了全球第一，大家都认可。

关口总今天讲的时候也非常清晰地把这个支持传达出来，他以股东合作方的角度把这个讲出来，这就是对中国市场和中国技术、中国客户的承诺，说明我们思想转变过来了。

之前大家经常说，东风日产在新能源转型上领先其他合资企业。我们N7今天发布之后，大家可以对比一下，在转型上我们还是领先的，甚至是跑在前面的。我们要成为转型成功的一员，这个目标是绝对不会变的。

至于优势，对我们而言最不可被否认的优势，就是我们有1600万保有客户，以及有成熟的网络体系。这些网络体系不是纯燃油，他们都做过新能源、做过其他品牌。我们转型过程中，可以迅速把我们原来认为是包袱和负担的地方转化成现在一种优势。所以后发有后发的好处，我们可以小步快跑追上。我们知道我们的标杆在哪里，知道目标在哪里，知道方向在哪里，我们就不会跑偏。所以从N7开始，大家可以看到东风日产会又快又稳的前进。

问：N7作为东风日产新能源转型的战略车型，并没有打造成一个独立的品牌，是否会影响消费者的认知？是否会独立的售后服务？

王骞：第一，我们没有新能源、燃油车分网，我们依托于东风日产现在的渠道体系，我们对商业模式进行转型升级，把渠道分为订单中心和交付中心。也就是说，此时此刻，我们在全国经销商渠道里面，已经有500家的零售中心，负责所有客户的赏车和试驾服务，还有100家交付中心，负责客户的交付和售后服务。所以我们是整个合资体系里面，第一家把渠道转型升级为订交服分离渠道模式的企业。

我们之所以这么做，是因为大家都知道，过去几年燃油车的服务模式被垢病为“重价格、轻体验”。不是说我们不知道要优化服务模式，而是说过去的模式，那么的大库存之下，不知道怎么优化。现在采用新的模式以后，订单中心就干一件事，也就是服务好消费者，服满足客户赏车和试驾的需求，而交付中心把交付的服务做好。这个模式会大大提升传统合资品牌的渠道效率，所以我认为在这个渠道模式之下，整个体系力会快速地提升。

刘新宇：再补充一点我自己的洞察，我经历过不同的合资企业玩法。大家都知道，合资企业大致兴起1984年左右，有30多年的历程，过去用外来的技术换市场。在这里面，我不评价别人，我就说东风日产的差异点。

第一，整个在管理层方面，其他的合资企业往往是最高管理层分管不同条线。有人管技术，基本是外资为主；然后由中方团队管本土制造和销售。但东风日产的话，东风日产最高两位领导人今天都在台上，包括关口总跟周总。你问他们谁分管什么，他们全管。你问我跟小高总我们俩分管什么，我们俩全管。

这是第一的差异点，我们不像别人分工协作，我们是合力前行的。第二个差异点，每一个外资有不同的合作伙伴，有的是两个，有的是三个，我不去评价。日产有几个？一个。这说明什么呢？一心一意。在车展的时候，马总有一个讲话，他说整个日产始终如一与东风集团合作了22年，想继续合作下去，而且有一个备受信赖的企业文化。这是第二点的不一样。

第三，合资企业优点在哪里，缺点在哪里？刚才也说到东风日产的确有不一样的地方。现在东风日产谈到出口，InChina、ForChina。在中国造好车，为中国消费者服务，没有任何问题。但是对于出口，合资企业里面有人做，有人没做。我们用日产全球的渠道做出口这件事，是不是做得非常快？这是新的一个优势。所以说在InChina、ForChina、ToGlobal这件事上，我觉得东风日产有它自己的内生原动力，我觉得这点真的很重要。双方股东始终如一、共同携手前行22年之上，再往前走一步，你说还有谁能做到？所以说在转型过程中只要动作快的，都得益于合资企业好的机制。如果慢了，那都是“理由”，总归是找理由的。

问：中方与日方两个团队目前是怎么配合的？跟以前合资的时候有什么区别？

韦德领：去年我们宣布要应用中国技术、中国资源、中国的速度，股东方听进去了。听进去是好事，我们不再想着日产怎么想，而是想着中国客户怎么想。这个思想的转变让我们开发N7的配合变得更好。其实我们开发的时候有两个老大，我们叫CVE，日方CVE；还有一个来自中方，这俩人天天在一起，有什么问题吵架也可以，没问题。没有吵出共识，那就到我这儿。我还有一个日方的搭档。反正我们鼓励透明坦诚的沟通，有什么问题关着门来打架都没问题。

我们的合作伙伴，尤其我们供应商是最清楚的，以往我们的合作伙伴、供应商都说顶不住，现在思想转变之后，其实我们的合作已经发生巨大的变化，就是“以用户为中心”，以东风日产利益最大化为中心，来思考我们的决策和行动，不再想着，下面的决策，日产日本那边会怎么想。现在没有这种顾虑，这是最根本的一个变化，这个变化导致我们的合作效率比以往高。日方一到周末也是要到专卖店去的，他们出差过来，我们都会带他们到专营店，让他们了解中国市场，每个人来中国出差都要写一份心得报告，而且发回来给到我们东风日产的团队。我想这是我们改变最大的，以中国市场为中心的洞察，或者说我们转变的根就在这里。

刘新宇：这个问题问得非常好，N7是针对这个问题非常有力的一个结果证明。回顾N7初衷来自于两年前上海车展，那个时候所有企业都说InChina、ForChina，有的可能停留在语言层面，有的落地慢一点，而东风日产两年就拿出这么一个产品，我觉得这是一个结果。结果的背后有这么几点：

第一，大家知道日产的工作语言是什么？不是日语，是英文。东风日产大部分都在讲英文。这里面我想说，为什么不讲日语呢？你们回顾一下过去几个发布会，包括除了日系之外的一些，他们讲的都是自己的母语，为什么东风日产这边，包括关口总也讲英文？我想，我们对日产的定义是一个非常国际化的企业，这是第一点，比较开放。

第二，东风日产没有采用一个分管协作的模式，而是合作前行，我觉得这是非常有力的一点。同时，2025年初，日方最高领率马总现在也讲中文，他英文也非常好。我想说的是，这是从整个的管理架构的变化带来了思维上的变化。而且马总自己也做了很多，包括开通了微博，也做了很多视频。今天苏迪曼杯刚刚开始，体育频道也开始有一些视频的露出，这些也是马总做的宣讲工作。马总跟周锋总是东风汽车有限公司的搭档，所以是真正的InChina、ForChina。虽然很多时候我们要用产品来赢得消费者，但从管理层的InChina，所以ForChina，这也是很重要的一点。

尚顺事：除了刘总说日产本身是个全球化公司之外，还有两个点。合资公司里面肯定有中方和外方，为了让大家一条心，目标一致是很重要的，大家时刻保持目标一致，才能让东风日产更好地活下去。

每年我们都会把日产高层请到中国来，把中国市场最热、最畅销、智能化最好的车型全部给他们体验，一次可能有30、40台车型，让他们看中国市场发生最新的变化。一方面通过自身层面跟东风日产内部加强中日双方之间密切沟通，还有就是通过董事会的力量，至少在合资内部，让中日双方对车型的目标达成一致。这是第一个点，我们的目标高度一致。

第二，在各个板块都需要有能扛事的人。我们在跟研发沟通过程中，有任何问题，韦总第一个出来扛事，只要韦总能扛下去，这事就能做下去。链条上每个环节，我们都有一个核心可以扛事的人，可以保证我们沟通顺畅，保证我们的项目顺利做下去，最终让车型在中国活下去，让整个东风日产能够活下去。所以目标一致，互相有扛事的人，保证大家沟通上没有任何的间隙，才能让N7这个项目能够按照计划运转下去。

东风日产接下来的规划

问：东风日产在新能源产品上的规划情况是怎么样的？

尚顺事：我们要做新能源做转型，肯定不止一款车，后面还有一系列车型正在开发，预计在2026年底至少有五款车型会投放到市场上，这里面既有SUV，又有三厢车，又有插混，又有纯电，就是客户想要的。我们已经在布局、已经在开发，大家可以翘首以待。而且这几款车竞争力都是杠杠的。

韦德领：我先说一下我们的队伍，自从N7立项之后，这个队伍从1800多人快速扩展到4000人的规模。对于未来的发展，理论上4000人其实也不够用，现在我们还有大量合作资源，尤其智能化方面，我们会跟行业领先的科技公司一起合作，打造更好的商品。

对我来讲，就是埋头苦干，赶快把车造出来，让这个展台上布满一系列的车。我也讲一下去上海车展的感受，我最大的感受是我们只有一个孩子。行业里面大家都有一系列的车，我也很羡慕，但是没办法，我现在只能埋头苦干，努力追赶，尽快把车摆到展台，交给我们的客户。

主持人（孙豪）：大家放心，下半年店里头满满当当全是我们的新车。

问：东风日产在新能源与燃油车之间是如何平衡的？

刘新宇：第一，油车，我们整个计划就是“稳转拓”。第一个“稳”，稳汽油车销量。客观地讲，大家都知道，到2030年也好，到2027年也好，大家有不同的猜测，但基本上油车有一定的份额，不管是最低25%也好，或者30%也好，油车始终都有一定份额。对东风日产来说，大家都知道我们在过去，燃油车的的确确做得很好，包括轩逸（参数丨图片）家族，我们连续五年第一名。

在“稳”的过程中，我们的挑战在于，并不是一味地通过降价来稳住销量，更多是提升价值。如何能够让油车焕发青春，包括油电同智、油电同权。我们今年下半年在油车方面会有更多的合作，推出更多智能化产品，让客户感觉到油车也可以选择。

过去3、4个月里，油车的第一名是国产品牌星越。从这里面可以看出，整个市场并不是因为油车就不买，而是大家缺少质价比更加好的产品。对于东风日产来说，在“稳”方面有非常好的标杆。

第二就是“转”，大家也可以看到N7的定价，包括今天讲的所有故事都是真实发生的，有图、有视频、有真相，所以能产生非常多的共鸣，大家在座非常感动。N7不仅仅是一款车，更是我们东风日产在转型过程中迈出的坚实一步。过去东风日产出过电动车——轩逸纯电。在这里面有过诸多的故事，不管是非全新平台的油转电、还是定价方面，我们都得到了很多经验教训。

综上所述，包括产品开发、定价、时间、产品定义的经验总结，包括东风日产做合资新势力，行业新实力，同时我们要做“智能天花板，舒适大满贯”的目标，N7涵盖了所有的信息。我们想说，N7不仅仅是一款产品，更是一个新的时代的起点。

高政浩：“油电同智”，与华为合作的首款智能旗舰产品将在年内亮相，敬请期待。上次周总说了，行业科技头部企业华为、Momenta、科大讯飞、高德，这些都是我们的合作伙伴，所以我们有油车的解决方案。