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《战略思维的六项修炼》 迈克尔·.沃特金斯 著
责编 |柒排 版 | 沐言
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乌卡时代（VUCA）：波动性（ volatility ）、 不确定性（ uncertainty ）、复杂性（ complexity ）和模糊性（ ambiguity ），这个术语最早出现在沃伦·G. 本尼斯和伯特·纳努斯发表于 20 世纪 80 年代中期的作品中，后来被美国陆军采用，然后被更广泛地应用于领导力研究。
虽然 VUCA 好听好记，但瑞士洛桑国际管理学院的教授迈克尔·沃特金斯认为：这四个词的顺序需要稍作调整，把复杂性挪到最前面。
复杂性是大多数管理者需要应对的核心挑战。通过理解其组织及组织所处的商业环境的复杂性，你可以预判并解读最重要的不确定性，从而更好地应对波动性和模糊性维度的挑战。
如今，这四个维度影响着所有企业，也让企业管理者难以开疆拓土。技术、社会及环境的变化导致这些挑战愈演愈烈，这也意味着战略思维的价值越来越高。
沃特金斯在新作《战略思维的六项修炼》中将抽象的领导力概念拆解为6个部分，展示了训练战略思维的实用方法。在本文中，我们将探讨如何解决结构化问题。
结构化问题的解决是战略思维的修炼之一，能够指导你解决组织所面临的最重要的挑战，帮助你在实现你的目标时使利益相关方达成一致意见。
这个过程由以下独立的步骤组成：识别主要的利益相关方、构建问题、探索潜在方案、决定最佳方案、践行行动方针。
一、VUCA时代
“棘手”问题究竟难在哪里？
中午去哪里吃饭，这是一个重复出现、不会造成严重后果的问题。组织面临的高风险问题则截然不同，此类问题通常是新出现的、不易解决的。
问题的新颖性和复杂性，对组织解决问题的过程以及管理者如何带领大家解决问题产生了巨大影响。
根据定义，你在过去已经处理过很多日常问题。每当它们出现时，通过既定流程，你都可以机械地制定解决方案，这不需要判断，也不需要创意。
然而，当新问题出现时，你无法使用标准手册。通常，你甚至都不清楚“问题”到底是什么。
在这些情况下，定义问题就是解决问题的早期必要步骤，这个过程也被称为问题阐述、问题发现和问题构建，我将使用“问题构建”这个说法。
将人类问题解决概念化的努力可以追溯到很久以前。1910年，美国哲学家约翰·杜威出版了《我们如何思维》一书。
这本书对批判性思维进行了讨论，提出知识探究的五个阶段：识别问题、定义问题、提出初步解决方案、调整方案以及测试方案。
在组织环境下，这个过程变得更加复杂。因此，这个过程往往是集体努力的结果。此外，实施“方案”通常涉及大量的资源投入。因此，组织问题的解决和杜威提出的简单的知识探究过程有所不同。
假设你已经认识到一个重要的问题，并决定优先处理这个问题，现在需要动员资源来建构和解决它。你应该怎么做呢？下面是结构化问题的解决的五个 阶段。每个阶段都提出了一些问题，指导你应该做什么。
1.识别定义问题：定义角色，沟通过程
① 谁必须参与解决问题的过程？他们的职责是什么？
② 如何协调这个过程？有什么影响？
为了与利益相关方进行有效互动，你先要识别谁是利益相关方。然后，你应该决定如何通过一个简单的框架让他们参与其中。这个框架包括批准（ Approve ）、支持（ Support ）、咨询（ Consult ）和告知（ Inform ），简称为 ASCI。
批准： 进行关键决策或者承诺，需要获得利益相关方的正式许可。 支持： 利益相关方控制着你需要的资源—人、资金、信息和关系。 咨询： 获得利益相关方的支持非常重要，知道他们对关键问题的看法也很有价值。在后期阶段，他们可能是负责“批准”或“支持”的人，因此要尽早让他们参与进来。 告知： 你应该使用单向沟通让他们随时了解最新动态。通常情况下，这是因为他们将在后续阶段发挥更积极的作用。
在开始解决问题之前，先填写一份 ASCI 矩阵表。你需要识别主要的利益相关方，预测他们将在每个阶段扮演什么角色。随着问题解决过程的深入，要及时更新计划表。
毫无疑问，随着你获得的信息的增加，你将深入理解各利益相关方及其扮演的角色。
2.构建问题
① 如何将难题定义为需要调查的具体问题？
② 用什么标准评估潜在方案的合适度？
③ 你预计需要克服的最大的阻碍是什么？
面对新的尤其是棘手的问题时，在问题构建过程中你务必保持严谨。事实上，这可能是整个过程中最重要的阶段。正如阿尔伯特·爱因斯坦和利奥波德·英费尔德在《物理学的进化》一书中提出的：
提出一个问题往往比解决一个问题更重要，因为解决问题也许只是一个数学或实验上的技巧。 而提出新的问题、新的可能性，从新的角度去看旧的问题，却需要有创造性的想象力，这是科学的真正进步。
构建问题意味着：
① 以一个需要回答的问题去定义一个需要解决的难题。
② 阐明将用于评估潜在方案的评估标准。
③ 识别要获得成功所需克服的最重要的潜在阻碍。
这看起来似乎有许多事情需要提前去做，但当你开始解决问题时，这个过程能帮助你节省时间。
阿诺·谢瓦利尔和阿尔布雷克特·恩德斯在他们的著作《学会解决问题》一书中介绍了构建问题的有效方法，即利用“英雄之旅”（ 想想《星球大战》中的卢克·天行者 ）的叙事建构。
他们鼓励管理者在构建问题时将自己想象成一个英雄，需要展开一场冒险，寻找宝藏，并在旅途中打败一条或多条恶龙。英雄、冒险、宝藏和恶龙分别指哪些人和事呢？
“英雄”: 当然就是你，构建并解决重大组织难题的管理者。 “冒险”: 你必须踏上旅程的原因，即通过提出问题清晰地定义难题。 “宝藏”: 就是最佳解决方案以及实施这个方案的好处。 “恶龙”: 你在路上必须对抗和克服的潜在阻碍。
恩德斯和谢瓦利尔的框架极具价值，它以一种简单易记的方式提炼了你的思考过程。当问题解决的过程涉及多个利益相关方时，这个框架尤其有用。
为什么？因为这个框架是一门“共同的语言”，有助于你和利益相关方就难题的不同看法、潜在解决方案以及评估方案的标准达成一致意见。
各方就“冒险”、“宝藏”和“恶龙”的明确定义达成一致意见，能够帮助你更有效地管理利益相关方。
构建问题的第一步就是提出一个能够将难题具体化的问题，并以此来精确地定义任务。
在这个过程中，重要的一点是“衡量”难题的大小，这意味着要在野心过大和野心不足之间找到平衡。
你如果试图海中捞月，导致项目难度过高，那就是自寻死路。同样，你如果只纠结于鸡毛蒜皮的小事，也注定会失败。适度的野心存在于“大海”和“鸡毛蒜皮”之间。
在定义问题的过程中，你既要具有战略性，也要发挥创意。 具有战略思维，意味着理解全部利益相关方的利益，并在定义问题的过程中考虑这些因素。发挥创意意味着要理解并利用人们思考方式中的偏见来推动事情向前发展。
恩德斯和谢瓦利尔举了一个例子，说明了构建问题过程中的创意：
有两个修道士住在修道院里，他们希望边抽烟边祈祷。如果这样做，他们可能得做更多的祈祷，但祈祷的专注度会降低，所以很难判断这样做是否有净收益。
第一个修道士找了修道院院长，问道：“我可以一边祈祷一边抽烟吗？”结果被一口回绝。
第二个修道士也找了院长，但他的问题是：“我可以一边抽烟一边祈祷吗？”他得到了允许。
这个故事强调了人们看待收益和损失的方式，这是由来已久的决策偏见，被称为损失厌恶。认知心理学研究表明，比起获得等量的收益，人们更厌恶损失。
第一个修道士的请求凸显了修道院的潜在损失。第二个修道士强调了修道院的潜在收益。
现在我们进入问题构建的第二步：具体化潜在方案的评估标准。
评估标准有助于回答以下问题：
① 关于一个可接受的解决方案（ 即宝藏 ），什么是正确的？
② 如何评估潜在方案的相对吸引力？
你应该制定一套明确、具体且相当全面的标准。
例如，在决定去哪家餐厅吃饭时，“味道不错”“让人满意”“让我感觉挺好的”这类表述就显得过于宽泛和模糊，不能作为评估标准。你需要努力找出最重要的评估标准，太多的评估标准也会降低收益。
有效构建问题的第三步，也是最后一步，是识别寻宝路上可能遇到的阻碍。
在继续探索解决方案、评估选项和进行决策之前，这一步能够帮助你预测阻碍。
3.探索潜在方案
① 有什么可靠的潜在方案？
② 你将通过什么方法识别或者制定不同的方案？
将探索潜在的解决方案和评估方案分开是明智的做法。因为寻找棘手难题的解决方案通常需要创意和远见，而从这些方案中做出选择需要进行客观冷静 的分析。
过早使用批判性评估可能会扼杀创造力。正如迈克尔·A. 罗伯托在《释放创造力》（ UnlockingCreativity ）一书中所说：“不幸的是，很多精彩的想法不了了之，正是由于无法建设性地管理不同意见和相反的观点。”
先要确定你需要参与哪种类型的探索。如果潜在方案是固定的、明显的，最直接的情景就会出现。回到我们此前假设的午餐问题。
如果我们了解社区周围的环境，知道吃饭花多长时间，那么我们就知道有哪些立即能用的选项。因此，没必要探索所有选项！
如果潜在方案很明显，你可以直接跳到评估那一步。除非现有的餐厅倒闭了，或者有新的餐厅开张，否则你的选项就是固定的，你可以专注于规划。
如果解决方案不明显但有可能存在，那么你需要在探索过程中使用“高效搜索”，即投入资源持续寻找潜在方案，直到发现所有可能的选项。
然而，如果搜索成本过高或搜索过程过于费时，你就需要制定“停止规则”。
这意味着在发现一系列可行的选项前，你需要进行搜索，直到找到一系列选项，然后进行更加严谨的评估。（ 注意，如果只找到一个潜在解决方案就停下，那就违反了将探索和评估分开的规则。但如果存在时间压力，这么做也无可厚非。 ）
如果找不到理想的解决方案，你就需要拆解问题。这就需要应用系统建模和根本原因分析等工具，对根本驱动力进行探究，先确定简单的小问题和最具挑战性的子问题，然后你就可以创造性地构建潜在的方案。
根本原因分析包括将问题拆解成更详细的元素。图 4-3 展示了这个方法的作用，说明了如何诊断制造工厂运输延误的原因。
这个示意图将问题的潜在原因分成不同逻辑类别，例如设备、材料和过程等。这种做法能够帮助你快速找到修复方法，并开发新的方法来解决难题（ 或减少设备故障等次要难题 ）。要做到这一点，你需要找到具有创造力的人才，并激励他们。
例如，不要应用太多结构，也不要过分限制解决问题的过程。此外，要提供空间和时间，鼓励创新的想法。
格雷厄姆·沃拉斯在他的著作《思维的艺术》（ The Artof Thought ）中提出了释放创造力五阶段模型，并强调了时间的重要性。
准备阶段： 富有创造力的个体对问题进行思考，探究问题的不同维度。 孵化阶段： 问题被内化在无意识思维之中。 模仿阶段： 富有创造力的个人“感觉”解决方案即将出现。 启发阶段： 创造力在潜意识处理层面迸发出来，进入意识层面。 验证阶段： 在意识层面验证、详细阐述并应用想法。
4.决定最佳方案
① 根据你的评估标准，解决问题的最佳方案是什么？
② 你将如何应对各种重大的不确定性因素？
一旦确定了一套完整的潜在解决方案，下一步就是严谨评估，并选择最佳方案。如果所有评估标准都一样重要，你就只需要通过“是”或“不是”来评估。
但通常情况下，评估过程总是充满权衡。回想前面讨论的午餐问题，想象你只使用两项评估标准（ 口味和时间 ）来选择餐厅。
假设跟墨西哥菜相比，你更喜欢意大利菜，但如果选择意大利餐厅要花费你更多时间，那么你在多大程度上愿意花这么多时间从用餐中获得更多享受呢？
你可能愿意多花 5 分钟，但是如果要多等一个小时，你愿意吗？大概不愿意吧。20 分钟呢？或许还行。欢迎进入这个充满权衡的世界。
如果你的标准是可衡量的，并且能够转化为时间或金钱等通用货币，做出权衡就相对容易了。如果评估标准是定性的，事情就会棘手得多。在这种情况下，可以考虑开发一个评分系统。
哥伦比亚商学院曾经对复杂的谈判做了一项案例研究，这项研究名为“对交易进行评分”，正如该研究所讨论的，你可以通过以下方法制定评估标准：
① 定义评估选项（在构建问题时已经确定）的维度。 ② 在每个维度下，按照从最差到最好对各个选项进行排序。 ③ 为每个维度定下 0~100 分的评分（100 分为最优），并将选项置于量表内。 ④ 根据每个维度对战略的重要性，为它们设定“权重”。所有权重的总分应为 1（例如，假设有四个维度，你可以将权重设为 0.3、0.2、0.4 和 0.1）。 ⑤ 将选项在每个维度上的得分乘以该维度的权重，将各个得分相加，计算每个选项的总分。
在将这种评分分析应用于决策前，你必须懂得这种方法的局限性。一种局限性是，这种方法的前提是要有一系列适用于 0~100 分的线性评分选项，例如口味和时间。
事实上，你的选项中可能有重要的非线性因素。
例如，假设在重要的客户会议之前你只有 30 分钟的午餐时间，如果去泰国餐厅要花 40 分钟，你的评估过程会发生什么改变呢？
另一种局限性是，这种方法通过加法对各选项进行对比。也就是说，这种方法假设你能够通过将权重分数相加来计算每个选项的总分。
只有当两个或两个以上维度的分数之间没有重要的相互作用时，这种方法才奏效，但通常情况并非如此。
这并不是说这个评分系统没有作用。这种方法能够帮助你更全面地思考问题，但它只能作为参考，不能成为决定性因素。
你要审视评分结果并提问：这看起来正确吗？我们是否为每个维度赋予了正确的权重，为每个选项打了正确的分数？是不是存在必须考虑的非线性因素？不同维度之间是否相互影响？
如果在评估过程中纳入不确定性，并且预估不同选择产生不同结果的概率，你可能会得到更复杂的分数。例如，假设你确定墨西哥餐厅能在10分钟内上菜，但泰国餐厅上菜的时间可能是 5~25 分钟。
如果你能计算不同等待时间的概率，你可以基于期望值来评估选项，从而进行更加严谨的评估。
最后，最好在构建问题阶段就创建一个评分系统，不要等到评估选项时再做这件事。
这样做能够让你更加客观，因为如果已经知道有什么选项，你就有可能对这些选项进行非正式评估，这会影响你分配权重和打分。
5.践行行动方针
① 需要分配什么资源来实施方案？
② 有什么需要做的工作？由谁来做？
最后一点，你针对组织问题提出的方案并非“答案”本身，而是你要求组织采纳的前进道路。因此，靠谱的方案包括目标、战略、计划和资源投入。
当你专注于某个重大问题的解决方案时，你必须经常投入大量不可逆转的资源来实施方案。
除了践行某个特定的行动方针带来的直接成本，或许还有未被选择的道路所产生的机会成本。
如果泰国餐厅的食物让你感到很失望，你的脑子里可能会闪过“我就知道我应该去吃意大利菜”的想法，但另一个想法“好吧，明天就去”能够快速安慰你。
当然，如果重要的组织问题无法得到解决，后果会更加严重。幸好，随着情况的变化，你能了解更多信息，从而在某种程度上调整路径。
这个过程还可以揭示意料之外的问题，这些问题已经变成需要进一步解决的重点问题，从而导致新的循环。如图 4-4 所示，在整个过程中，你可能既需要朝前看，也需要回头看。
“解决”了某个重大问题，并确定了前进的路径之后，你可能还需要构建并解决别的问题。这就是为什么我们将这五个阶段用图 4-1 的循环图呈现出来。成功完成一次循环通常会产生更多需要解决的问题。
培养结构化问题的解决的能力，可以从学习基本原则开始。
例如，问题解决过程中的步骤、每个步骤所使用的工具和技术，以及常见的陷阱和挑战。随着经验的积累，结构化问题的解决能力也会得到提高 。练习得越多，你就越擅长这个技能。
处理各种不同的问题，向他人寻求反馈和指导，也是可以利用的方法。另外，你也要寻找机会参与由更有经验的人主导的结构化问题的解决的过程。
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