作者 | 风起堂主人
来源 | 风起堂观察（funqitun)
投稿 | funqitown（微信）
▲ 华为海外某国原办公楼
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华为员工父亲来电：公司要不要管一管？
一个刚加入社会的打工人，要想三年赚够一百万，几乎是万万不能的。
但是，在华为，却可以。
华为前党委书记周老师给华为干部上课时，讲了一个小故事。
一天，一位员工父亲给周老师打来电话，说自己儿子毕业后到华为没几年，就给了他好多钱，还帮家里在县城买了房。
这位老父亲，农民出身，非常淳朴，因为儿子毕业没几年赚钱太多，担心儿子走了歪门邪道，很着急，就打电话给华为领导，说是想问问儿子“在华为到底做什么工作，你们公司要不要管一管？”。
周老师问他儿子在哪里工作，老人说不清楚，只知道是在外国。
周老师要了员工姓名一查，发现员工人在伊拉克，是艰苦补助最高的国家之一。
于是，周老师让这位老父亲放心，他儿子在华为确实挣了很多钱，但没干什么坏事（案例来源于李英羽《华为三十年——从中国出发的全球化》）。
华为管理顾问田涛在书中，也讲述过一个华为人外派海外的故事：
一位华为90后，加入华为后不久，也选择了去海外，而且是非洲。
他的想法很简单，因为非洲的待遇高，三年就能赚够100万，等赚够了钱就打算辞职，然后去美国留学。
但是，这小伙在非洲连续干了5年也没走，而他赚的钱早已超过他最初的小目标。
因为到非洲的第二年，他就被提拔了。
这位华为90后在非洲，不但实现了经济上的独立，更实现了自己的事业成长。
的确，一个华为新人想要达到年薪100万，如果在国内要10年左右，但是如果选择去海外非洲等艰苦地区，3-4年就可以实现综合年薪100万。
所以，很多加入华为的年轻人，不想按部就班但又想改变自己和家庭的，大多就选择了去海外艰苦地区。
没错，这就是华为，只要肯吃苦，就可以麻袋装钱，就可以当“将军”。
02
有海外“安家费”，但也派人难
其实，在华为国际化的早期，往海外派人，也很难。
华为从1997年开始，就已经外派国内员工到海外了，华为外派海外的员工补助政策也随之出台。
那时候的华为外派政策：外派海外员工可领一笔“安家费”，按三年计算，市场一线员工20万元人民币，平台职能类员工15万元，每年按员工当年已外派时长折算发放一次，外派满3年后不再发放，且不分员工级别和国家差异。
但是，“安家费”政策虽然也刺激了员工的外派意愿，却只管3年，导致很多外派员工在海外呆够3年就要求回国，严重影响到海外业务的健康持续发展。
2004年，华为海外市场急需用人，但国内各部门却应者寥寥。
2004年3月，华为在伊拉克刚签下一笔合同，需要从国内派出数名员工到当地进行客户沟通和工程交付，结果，外派4人中有3个一听是去伊拉克，直接就离职了。
时任华为全球技术服务部总裁刘江峰怒批：
有些干部任尔急火攻心，我自岿然不动，讨价还价，讲条件，讲困难，全然不理会目前海外面临的形势；
有些主管，总是借口国内的这事那事，迟迟对海外的干部和人员输出无法及时完成，一线需求无法及时响应和解决，从思想和态度上仍然存在严重问题。
很显然，“安家费”的外派补助政策无法达到对外派员工的有效激励。
▲ 华为伊拉克巴格达团队合影
03
“大棒”加“胡萝卜”：钱到位了都好说
为了解决人员出海难的境，华为出台了一系列措施。
1、入职华为的准入条件：
华为阶段性的人员招聘政策上，有了一项准入条件。
在此期间，所有申请加入华为的人，都要面对华为职位申请表中的“要命”选择题：“请问你入职华为后，希望被分配到哪里？四个备选项分别是：A国内大城市；B国内任何代表处；C国内外任何代表处；D国内外任何代表处（含艰苦、疾病和战乱国家）”。
无论你简历看上去有多完美，只要你没选择艰苦地区那一项，你就被一票否决了。
2、“大棒”政策：
“大棒”政策主要针对华为各级管理者，一是对指令性人员输送计划执行考核，考核结果与其个人年度奖金、工资和晋升挂钩；二是对干部实行全球任用原则，如果拒绝海外任命，直接解职，成为普通员工。
在华为人力资源体系工作过14年的李英羽老师，在2007年共事过的一位华为资深财经专家，其在华为工作已十多年，公司要求外派海外时没去，结果就从二级部门主管职位上被免职，成为一位专业员工。
3、“胡萝卜”政策：
顾名思义，即激励机制，分配机制。
2006年，一位在全球4大人力资源咨询公司之一就职多年的薪酬专家重归华为后，主导重新设计了华为员工外派新的补助方案，并在2008年2月开始实施。
2008年2月起，华为新的外派政策为：外派补助包括离家补助、艰苦补助、伙食补助共三个类别。发放方式是：全部按月发放，员工结束外派回国才停止发放。每项补助都有明确的激励要素和发放目的。
① 离家补助：是为补偿员工背井离乡、承受文化差异和生活不便带来的困难，补助标准按员工实际工资的75%计算。如果工资低于15000元人民币，则直接按15000*75%计算。
② 艰苦补助：是对员工长期生活在艰苦地区而给予的回报，按照不同国家艰苦程度定级，确定六类金额标准，最艰苦的六类标准为100美金/天（五、四、三类分别为70、50、40美金/天），二类（较发达地区）25美金/天，最发达的一类国家艰苦补助为0。
③ 伙食补助：是为确保员工在外派期间合理的伙食投入，保证生活质量和身体健康。根据各国生活水平和物价指数，确定三档伙食补助标准（即15/20/25美金/人/天），但由公司直接支付给当地食堂，不发放给员工；同时“随军”家属也按员工标准的一半享受伙食补助，以鼓励家属到海外陪同员工生活。
▲ 华为海外某国员工及“随军”家属合影（徐方明供图）
举例来说，一个月薪1万RMB的员工外派至六类艰苦地区，每月可获收入=1万RMB（工资）+15000*75%（离家补贴）+3000美金（艰苦补助）+450美金（伙食补助），约相当于46000元RMB，一年基本收入约为55万元RMB。注意，这还是不包括自动涨薪、年终奖、项目奖及分红收入。
此外，如外派所在国家发生战争，华为还有战争补助，也是按天算（知乎上能查到，有华为员工在伊拉克拿到过75美金/天、200美金/天）。
新的外派政策一经执行，华为员工外派积极性大为提高，外派艰苦地区的意愿增强，尤其大大刺激了低职级员工的外派意愿，并且外派后人心稳定，不再轻易思归。
外派新政与旧策相比，华为整体成本上升了30%，但却激励了更多的华为员工去海外“抢单”，极大的促进了华为海外市场的大发展。
果然，“钱分好了，管理的一大半问题就解决了”。
当然，除了物质利益，华为在晋升通道上也是大幅倾向于艰苦地区人员。
任正非表示，“年轻人在非洲很快就当上‘将军’。你在非洲干，就朝着这个非洲‘将军’的标准，达到了就是‘将军’，就可以拿‘将军’的钱”。
比如，一个欧洲的候选干部，和一个尼日利亚的候选干部，同等条件下，华为一定优先提拔尼日利亚的干部。
任正非说，华为“倡导在思想上艰苦奋斗，没有说过要在生活上艰苦”，“奋斗的目的就是为了过上幸福生活”。
如今，华为外派的“非洲员工根本不想回来”，任正非在公开访谈中如此表示。
这才是华为“以奋斗者为本”的真相。
参考资料：
李英羽著《华为三十年——从中国出发的全球化》；
田涛、吴春波合著《下一个倒下的会不会是华为》；
田涛著《华为访谈录》《理念·制度·人》《我们为什么要做企业家》《在悖论中前进》；
吴春波著《华为没有秘密》1/2/3；
黄卫伟著《价值为纲》《以客户为中心》《以奋斗者为本》。
