历史总是充满讽刺！
15年前，一家韩国车企用一场血色罢工将上汽集团踢出局，坑了40亿人民币；15年后，它却成了中国车企的“小老弟”——先是傍上比亚迪，如今又搭上了奇瑞。这出反转大戏的主角，正是更名后的韩国KGM（原双龙汽车）。
15年前，中国汽车有钱，有市场，但是缺技术。
此前，上汽集团虽然与大众和通用都进行了合资，企图用市场换技术，但付出了市场并没有换来技术。合资车企基本还是外方产品的代工厂，并不具备产品研发能力，只有生产能力。
基于此，2004年10月，上汽集团以约5亿美元收购双龙汽车48.9%的股权，2005年增持至51.33%，成为其控股股东，试图拿下双龙的SUV技术（如非承载式车身设计）和柴油发动机研发能力。
收购完成后，上汽保留了双龙原有管理团队，但面临现金流枯竭问题，提出减员增效计划，然而这一决策遭到韩国工会强烈反对。2005年双龙前三季度亏损达501亿韩元（约5000万美元），上汽被迫更换管理层。
2006年，双龙工会发起长达49天的“玉碎罢工”，5300多名工人参与抗议裁员，导致当年生产停滞近两个月。尽管当年双龙实现营业利润扭亏为盈，但劳资矛盾始终未能解决。
2008年全球金融危机导致双龙销量锐减，全年亏损扩大至7100亿韩元。上汽计划向中国引入双龙技术以分摊成本，但被工会指控为“技术外流”，司法部门甚至限制中方高管出境。最终，双龙于2009年1月申请破产保护，上汽放弃控股权，损失约40亿元人民币。
上汽退出后，韩国法院接管双龙并计划裁员2646人（占员工总数37%）。工会发起长达77天的工厂占领行动，与警方爆发激烈冲突，成为韩国劳工运动史上最惨烈的案例之一。
2011年印度马恒达收购双龙70%股份，但未能扭转颓势；2020年双龙再次申请破产，2022年被韩国KG集团收购并正式更名为KGM。
但此时的KGM已沦为技术荒漠：燃油车技术老旧，新能源更是空白。
2021年，KGM与比亚迪签署电池合作协议，首款纯电SUV托雷斯EVX搭载比亚迪磷酸铁锂电池，续航450公里。2023年，双方进一步开发混动系统，将比亚迪的e-DHT技术与KGM发动机结合。这套“拿来主义” ，让KGM 2024年营收增长了18%，不过，利润率不足3%，仍依赖KG集团的资本输血。
当KGM在比亚迪身上尝到甜头后，又与奇瑞眉来眼去——希望“用中国平台，造韩国车”。
2024年10月，奇瑞与KGM正式签署战略协议；2025年4月，双方宣布联合开发中大型SUV，涵盖燃油和新能源车型。奇瑞提供模块化架构和智能网联系统，KGM贡献SUV底盘调校经验，目标2026年量产。这种“技术授权+联合开发”模式，彻底颠覆了中韩汽车业传统的主从关系。
15年前，上汽花钱收购求技术，15年后，对方上门求合作，要技术。
在不出海，就出局大背景下，中国车企今年纷纷发展海外市场，但出海本身其实也是有高低段位的区别的。
1. 产品出口（青铜段位）
2023年，中国汽车出口量达522万辆，首次超越日本（421万辆），成为全球最大汽车出口国。
2024年，中国汽车出口量进一步提升至640.7万辆，同比增长22.8%，远超日本（2024年出口421万辆），连续第二年稳居榜首。
但目前，中国汽车出口模式，仍然以产品出口为主，这中主打靠性价比模式，很容易受贸易目标市场的反对，从而引起贸易壁垒狙击，欧盟反补贴调查就是一个反面典型。
2. 技术出口（钻石段位）
奇瑞与KGM的合作代表更高维度：通过平台授权、联合研发收取技术专利费，从而带动中国相关供应链的出海。这种模式更隐蔽，也更容易被当地接受——毕竟“共同开发”比“中国廉价产品入侵”更温和。
3. 品牌出口（王者段位）
最高形态是像特斯拉上海工厂那样，用本地化生产输出品牌价值。奇瑞也在海外建立了多家工厂，并奉行“In somewhere，For somewhere”的理念。这种模式下中国车企，不再是“外来者”，而是“本土巨头”。
KGM的两次“联姻”，恰似中国汽车业的成人礼：15年前，我们为技术卑躬屈膝；15年后，我们靠技术收编对手。当奇瑞的工程师在韩国京畿道调试KGM生产线时，不知是否会想起上汽当年在罢工现场的无助？
