本文为杨建军先生在2025观点数字未来发展大会发表的演讲。
杨建军（深圳恒车通停车服务有限公司总经理）：很高兴收到观点机构的邀请，让我来分享一个主题。今天在现场看到了很多新老朋友，今天跟大家分享的主题主要是关于"物业数字化的个人感受"，首先讲一个前奏，我本人从事物业数字化领域大概有十几年的时间，在前面一家企业里面，在从事整个数字化过程当中找到了很多经验和教训，而且很有幸这一次属于二次创业。
我现在所在的企业，是我们几个合伙人重新出来以后二次创业的企业，我们很高兴没有背上前面很多的债务，我指的债务是技术的债务或组织上的债务，所以可以很轻量地去把原来在大机构没有能够实现的东西，在一家小企业得到了落实。
第一点是组织机构的调整是支撑改革的先决条件。这一点恰恰是很多大的机构或企业不具备的能力，包括在我的上一家的企业，我们想在组织机构做很多的调整，但事实上不允许。因为我们的组织已经形成了，中间有很多逐利的机构。我们在创办这家企业的时候，我们在想到底一个企业的核心竞争力是什么？宝贵的资产，还是具有竞争力的产品？还是我们个人或想要表达的诉求？最后我们给自己做了很多的定义，也对我们的企业做了很多的定位。我们认为做一家企业，从个人本心出发，我们是希望向内去求的。
我们的产品、资产，最后归根到底是应该要为企业、为个人、为员工、为股东去创造价值。我们从这一次在思考的时候，出发点是站在员工的角度去思考，到底企业的数字化和员工、供应商、服务对象之间是什么关系？所以我们更多站在了另外一个角度去思考。
前面很多嘉宾的分享很精彩，但是大部分是站在企业、站在更高的管理侧的维度去思考怎么做数字化。我们思考的角度是更多站在员工角度，比如思考一个物业企业现在最大的问题是组织结构是金字塔，从总部一直到项目，这中间少则三层、四层，多则七层、八层的组织。我们习惯性叫一个人扫地、三到五个人看着扫地，因为中间层本质上不产生劳动价值。
物业项目所有的营收，都来源于项目本身，所有的实业公司、片区、城市公司都不产生价值，不产生直接的经济效益。这些组织存在的意义和目的是什么？它到底应该去向何方向假设能有机会把一个组织做成扁平化，那到底应该怎么做？
我们思考从这个角度出发，假设每一个项目跟总部之间能够形成合伙制的关系。有一部电影是《中国合伙人》，我们每一个机构和总部之间假设利益是共享的，风险是共担的，相当于我出了场地，他出了经营，大家共同来投资，来成立这样一个项目，按照物业来说一个小区是一个独立的经营主体，是一个独立的法人机构，也可能是独立的股东。
他和总部之间是一种合伙制的关系，有可能他的这种股份占比还比总部更多。这个时候他想执行的策略，和总部想执行的策略之间，可能不再是博弈的关系，可能不再需要用更多的管理或者行政命令的形式去要求他想怎么干。
基于这个思路出发，大概在三年前开始尝试把每一个项目变成合伙制的模型。从三年的运行情况来看，可以发现这中间合伙人的收入变多了，也就是小区单个项目产生的利润，可能在经济层面回归到总部的变少了，现场合伙人分的更多了，但是整个小区品质、满意和收缴多个维度的结果来看是得到了质的飞跃和提升。我们认为合伙制可以解决整个组织机构管理的思路，也就是物业企业怎么样做扁平化，我们认为从项目的合伙制是比较可行的方向。
第二个视角又站在基层员工的视角出发。基层员工也就是所谓的清洁工、保安员，他们是为企业创造最有价值的部分，包括直面客户去处理客户的问题，去提升我们的收缴，去解决客户的疑难杂症等等。
在我们传统的物业企业里面，可能比较少关注这个部分，可能用一种劳务派遣或劳动外包的方式就粗略地把这些人拦在了上市体系之外。我们每一家物业公司都说，实际上我不是劳动密集型企业，但是我想说揭开这个遮羞布也不难，大家都知道。我们只是用了一种合法合规的形式，把这些员工放在了体系外面，但是这个是根性的解决方案吗？并不是。
我们的设想是，我们跟员工之间能不能构建出一种像京东、美团和外卖小哥，或者是滴滴平台和滴滴司机之间协作的关系。我们这种尝试也在三年前开始，把我们的基层员工和企业之间转化成了灵活用工的关系。灵活用工和我们的工单系统对接，也就是说做一单的活拿一单的钱，真正做到了把物业的工单和美团外卖工单类似的程度。
那也就是说，我们给到员工的每一单里面，已经包含了社保和公积金，所以也可以很自豪地宣布，我们面向基层员工，也是全部购买社保，全部购买公积金的。就单这一点，相信物业行业的很多同仁是不敢这样来说的，因为会增加成本。
从成本的角度出发，为什么员工愿意做出这种改变？首先他拿的钱可能比以前更多了，因为现在和我的组织之间是一种他干的多、拿的多，今天干5个单拿5个单的钱，干10个单能拿10个单的钱，干多少取决于劳动效率和最终符合质检的要求，我们期望做到劳动者多劳多得、即劳即得。通过这种形式，我们对组织进行了很多变革，真正做到了让一线管理层实现合伙，让一线员工通过灵活用工的形式实现了多劳多得。
从人的维度实现这种方式了以后，数字化的根基就已经打牢了。原先在做数字化的时候，很多时候基层员工或者是管理层会是最大的壁垒，因为他知道你所谓的减员增效，减到最后可能要减他，他又为什么劳神推动数字化战略呢？我今天用组织的变革来回答大家的问题。
第二个，我认为数字化转型的三个要素：软件、硬件、运营。而现在整个物业行业最缺乏的实际上是运营。什么是运营？很多的行业有不同的理解，比如说像我们在地产行业，运营是从拿地开始到策划，到整个产品的研发，到业态的部署，到招商，到融资，最后到产品的设计和销售，甚至到最后整个产品的回访，包括售后环节都并在运营的环节里面去。
但是物业行业从来没有听见哪个企业真正讲到物业的运营，我指的是企业的运营。一个物业企业运营板块到底做什么样的工作？我们看到很多企业做了运营中心，可能只是追结果，也就是说我把一件任务交代下去，然后定期去问一下完成了没有，把追结果变成了运营的核心。但我认为，如果运营只是为了追结果的话，可能根本就不太需要太多人，总部根本不太需要运营中心的存在，只要有一个监督机构。比如说人力资源部门通过绩效的形式就可以实现这个目的了，运营到底应该运营什么？
我前面讲到，我们的组织关系跟管理者之间是合伙制，跟员工之间是工单制。运营的核心一定是围绕工单来开展，我们把全链路的整个物业行业的保安、保洁、维修、绿化、客服所有的板块日常工作全部工单化了，但是工单是有前提的，就是依托两个要素：第一是ISO9001的标准，第二是在接管这个项目的时候向客户履行了接管上的承诺。两个标准结合到一起之后，再对所有工作任务进行分解，细到一个小时的工单、两个小时的工单。
我们把所有能够计划性的70%的部分，比如设施设备的维保、例行巡检等等，这些是可以自动的，可以有周期性的。第二个是不可被周期性的，可能就于是运营中心不断去根据现场的实际需要，去增加或人为控制一些工单的发放，解决员工干具体的活，运营核心是围绕工单来开展。
大家也知道很多物业的同仁也都在用工单，但是工单制最核心的，到底是监督检查的工具，还是其他？目前我们同行大部分把它用在监督检查的工具。首先我告诉员工今天干什么，在工作正常做完之后，把工单系统做一个拍照、留存、留底来证明干了这件活，这个工单就结束了。如果是这样的工单，对员工来说只会增加负担，他会提出很多不可思议的问题，他会提"你看我年纪很大了，用智能手机用不惯，这个字太小，我搞不定"，他会提出类似这样很莫名其妙的问题。
但是我们只会说一句，如果你不会接工单，你就没有工资。像滴滴司机说不会到滴滴平台接单，美团外卖员不会到外卖平台接单，你说你具备这种劳动能力吗？所以一单一单的钱。
我们的运营实际上要控制的就是能够被计划的70%的部分，和不能被计划的30%的部分。它的价值就会做到很大，为什么？因为工单不要只看到简单的可能就是一个流转，下一单5块钱，扫一层楼，安排了一个清洁工去接了这单。但其实背后工单的逻辑远不只如此，我们知道物业行业的收入，除了物业费以外，多金也占了很多的比例。咱们要把多金业务落地，这也是所有的物业公司都在不断研究和探索的路子，就是除了要做业务的开发，业务的落地、业务的交付、业务的品质也是我们想要管控的方向，但是往往做这件事的时候，很多事情没有想明白，现在很有幸的用工单把这个事情做了落实。
比如有一个清洗入户的空调，比如维修空调、油烟机，业主在平台上下单以后，运营中心要做的就是根据客户的需求，把这一单下达给员工，也是以工单的形式。而且这个工单于员工而言不区分所谓的内部工单和外部工单，都是工单，只不过这一单的钱比清扫一层楼的钱更多，可能有50块钱，甚至100块钱。通过工单的落地，其实也实现了多金业务的落地。
原先做多金的时候有两个痛点，第一是业务能不能支撑的了，比如洗油烟机是需要有一定专业性的，我们的员工很多不愿意去学习。现在我们在开展这项业务的时候只需要讲一句话，今天晚上要做业务的培训，你要来，通过考核，那以后你就能够达到具备接这种工单的能力，一单可能是50块、80块。如果你愿意，你就主动来学习，不是我要求你来学习。
我们通过工单的流转，其实也扭转了业务在落地的过程当中没有支撑点的问题。我们会发现，所有多金的业务，员工的积极性都远超我们的想象，因为每个员工想赚钱的欲望都是如此朴实又强烈，只是怎么找到可行的通路让他们得到这些业务。
最后在我们总部更多的人是负责运营的，就是工单如何来流转。然后是我们的规则怎么来约定，因为除了落地的能力，还在硬件和软件上面也要做对应的支撑。我前面也说了，70%的工单来源于ISO9000的标准，和我们向客户履约的内容。这个中间就需要有一些任务的编排，包括有一些任务的调度、工单调度的能力。
第二块是来源于硬件部分，到底我们的机器智能、AI怎么样来支撑业务？这个其实也是很有意思的命题。我们很多看到AI的应用只是一个场景，比如实现了客服的场景，实现了财务的审单的场景，最终业务的场景到底怎么支撑？初步设想我们的人要走到哪一层，我们要开展某一项业务，那我们是要进行很多的开发才能支撑的了这项业务吗？最后我们发现，其实业务就分两类，一类是能够被自动化的，第二类是不能被自动化的。
不能被自动化的这一类里面，又分两种，第一种是短期不能做到的，第二种是长期可以用AI的能力去补充的。我们在业务闭环的时候，我们也用到了工单的闭环。我举几个很简单的场景：
第一，当我们的摄像头识别到消防通道堵了的时候，大部分的系统会发工单出去。但是这个工单没有实现闭环，就是这个单接了以后有没有去完成？到底现场收到这个工单的人，有没有按照我的要求去成我们对这件事情的结果很难追踪，因为那个人有一万个理由说我现在很忙，短期内处理不了。于我们而言，我们只是发了一单只是10块钱的工单下去，如果完成，对我企业而言没有产生经济损失。他可以不去做。但是更愿意做的是什么呢？这一单远超过现在做的工单钱的时候，就像滴滴打车一样，这个地方打车繁忙、打不到车，你可以调度，你可以花10元、20元通过经济杠杆去撬动积极性。
最后我们发现通过对经济上的调节，可以有效实现从硬件到业务落地的闭环。也就是说，当我们所有的数据决策，不管是从AI过来的，还是从智能设备过来的，最后都通过它驱动工单，然后通过一个杠杆去调节金额，让人主动自主自发的愿意处理这种事情。从原来不愿意去处理，比如晚上消防通道堵了，如果在刮风下雨的天气，作为员工是很难受的，不希望你出现这种事的，但是像现在有经济的杠杆去驱动他。
我们认为通过这种方式，可以实现真正各种业务的落地，包括来自于硬件的部分。
再就是我们认为所有的业务最后回到本质就是要有人去执行和落地，最后也是回到以工单的形式呈现，所以我们认为谈到的未来各种可能性，但是于物业行业而言基础太薄弱，老是在强调上层建筑，但是我们基础的腿脚不利索。我今天希望用我简短的时间分享，希望物业行业的同仁真的能够重视腿脚，就是真正要执行这件事情的还是基层员工。如何驱动他主动自发的愿意去做这件事情，能够真正把我们头脑上很丰富的东西去落地，我觉得是值得大家去深思的。
我的分享就到这里，谢谢各位！
免责声明：本文内容与数据由观点根据公开信息整理，不构成投资建议，使用前请核实。
