全球智能清洁市场陷入一场诡异的悖论：销量增长但用户流失。
以占据智能清洁产品销量占比最大的扫地机器人产品为例，有数据显示，2024年中国扫地机器人全渠道零售额同比增长41%，达到194亿元，零售量同比增长32%，达到604万台，但扫地机器人活跃使用率却不足50%。
科沃斯等头部玩家正在面临集体“失速”，营收净利润双跌，“以价换量”难成解药：3000元以上市场难攻，2000元以下陷入“加量不加价”的内卷；全行业马达平均寿命延长，用户使用热情在冷却。
当市场集中度攀升，同质化竞争把所有玩家卷入“参数竞赛-降价促销-用户逃离”的死循环中，一家成立仅7年的公司，正用技术撕开裂缝。
战略逆共识：“别人恐慌我扩张”
对大多初创企业来说，抓住时兴风口，踏着前人足迹，撕开创新小口，稳固微弱优势，一点点小步快跑，是性价比最高、失败风险最低的路径。
但追觅自有一套“避风口”逻辑判断：当下中国成本优势消失、估值环境变化，竞争强度激化，风口赛道往往面临更激烈的竞争，创新业务的成功几率不足1%。
“往往不是抓住风口机会带来成功，而是某一个关键的细节决定同一赛道两家公司的成败。”追觅创始人兼CEO俞浩则认为，在成熟业务稳定的大赛道中，加入创新，找细分差异化机会更为重要。
追觅也是以一组反商业直觉的战略动作实现逆势增长。
2022年起，一场轰轰烈烈的“价格战”在扫地机行业蔓延。国信证券的报告显示，扫地机行业在当年的销量增速，甚至反超了销售额增速。2023年，行业全能款产品的均价下降1000余元。甚至当年618期间，头部品牌把价格下调至3000元上下。
虽然单品的降价策略短暂提升了市场占有率，但也极度压缩了企业利润空间——2023年，几家头部公司都出现了净利润大跌、增收不增利的情况。
当行业深陷价格战的泥沼时，追觅坚定地选择了另一条路径，则用技术锚定全球定价权。
自研的20万转高速数字马达是为基底，构建产品溢价支点，持续的研发创新，是为赢得用户信任的关键。例如，通过12 锥旋风分离技术最大程度降低清洁过程中的吸力损耗和噪音，且能精准计算进风量、出水量和流体运动趋势，实现清洁状态的自动优化——这些看似“不经济” 的抉择，反倒是能在激烈竞争中脱颖而出的亮点。
叠加其逆向全球化的策略，进一步拉高了品牌溢价。出海大热之时，追觅没有选择市场环境相似的东南亚市场，而是先攻日韩、欧美等高端市场，建立起“技术势能—品牌溢价”正循环。
2023 年，追觅科技扫地机器人全球销量超过240 万台，同比增长300%。而且，打破了以前出海企业追求性价比的方式，在每一个国家都以高价位争取到了高市占率。例如在2024年，追觅扫地机在德国市场市占率高达42%。
这样的成绩也给了追觅“逆共识”的底气。在经济下行期，多家公司接连传出裁员风声时，追觅反而选择了组织扩充，并加大研发投入力度：研发团队三年扩张5倍，六成为产品研发技术人员，研发投入占比7%远超行业均值。
而在收缩求“确定性”的常态下，追觅也勇于撬动跨品类杠杆：从扫地机到大家电，提高技术复用率，构建全屋智能生态。
某种程度上，野心的“外扩”也需承担“摊子越铺越大”的风险。追觅看似“激进”的战略扩张下，深藏着其技术复利哲学的践行：在拓展多品类立体化布局之时，让旗下各品类之间也能互相带动增长，用核心技术在不同产品上实现技术复利，把技术搭建的“优势雪球”滚起来。
五年时间，追觅的年复合增长率超过了100%，提效、高端化、提升市占率，打破了行业的“不可能三角”。
奥维云网数据显示，2024年，追觅以16.2%的零售额市场份额，稳居中国清洁电器线上市场首位。其扫地机器人在2023-2024两年间，于累计线上监测渠道5000元以上销售额排名中领先，并获得“中国高端扫地机器人市场销额行业领先”认证。
“逆共识”的底层逻辑：可复制的“超级大脑”组织模型
“逆共识”的本质，是对底层规律的深度洞察，是找出事物第一性原理，并坚守。追觅的高投入研发、全球逆向化布局、跨界红海等举措看似违背短期商业逻辑，实则跑通了一套可复制的组织模型，来帮助企业探索边界。
战略上，采用的是全球化逆向布局：在欧美市场通过Costco等高端渠道建立品牌认知后，反哺国内高端化策略。欧美用户“参数优先”，国内用户“体验至上”，倒逼产品双向升级。
当科沃斯、石头科技聚焦国内时，追觅凭借海外高溢价反哺国内技术投入，“海外造血—国内练兵”的闭环。连续多年，追觅在海外收入占比超50%。这种“先难后易”的策略，既建立了品牌溢价，还能用海外市场验证的技术标准反哺国内研发。
俞浩曾在内部演讲时提及，为了迎接全球化挑战，必须锻炼出“像苹果公司一样的产品能力”。这对企业的生产能力提出了极致要求：要保证同一天上市多款产品而不出现任何质量问题。
同时，要学习苹果、特斯拉，“多个零件高度归一化”的能力，认为“只有尽可能的零件归一化，才有可能实现全球化生产，才能为供应链进一步全球化做好准备。”
这种全球化视野的产品开发策略，也呼应了其在全球供应链体系布局：考虑建立追觅中央工厂，提高生产效率；加大供应链体系投入，建立清洁行业最好的供应链体系；加强全球渠道体系建设，在三年内实现全球Shopping Mall店数量行业内第一的目标。
俞浩也说过，希望追觅具备“连续创业”的能力，能发挥出技术复利的优势，这就需要培养“生物型组织”——能够自然裂变、繁衍和自我颠覆。
一个稳健型的企业成长，靠的是人才和组织的双重加持。执行上，在“要么不做，要么就做世界第一”的高目标牵引下，在全球范围内择优选人。
追觅认为，国际化，本质上就是本地化。所以用全球高端人才管理当地团队，用当地人解决本地化问题，效率最高。而找到人才，也要留住人才，用创业者计划、启明星计划、直升机计划等一系列股权激励、快速涨薪方式留住优秀员工的创造力。
能不断“自我颠覆”，靠的还是“穷尽”边界探索。在追觅，人人都是“1号员工”。不追求“正确”、“不犯错”，而是希望“每个追觅人都是创始人”，具备“从0到1”的开创能力，也允许争论，鼓励思维碰撞，更推崇“跨职责思考和承担”的主人翁意识，有效避免了组织的僵化与熵增。
“我们唯一能做的事情是尽我们所有的可能在每一个环节做得比别人好。”而能够在各个环节都做得更好的前提是，让专业人才来把控，来做决策。
俞浩曾表明，在追觅，不是“开发管开发，ID（工业设计，Industrial Design)管ID，等老板来拍板”的逻辑。“在追觅，你们就是老板，你们来定ID，我只是在守底线。”
同时，要求“立即执行”，缩短沟通链路，提升反馈速度，通过快速反馈、调整，形成闭环，持续进步。
而在技术第一性原理下，追觅还用持续的研发投入，坚持“以技术换量”，坚持用高端化战略，确保将经营利润反哺研发投入，跑通正向循环。
支撑追觅高速发展的，正是这样一套从“战略-执行-持续投入”三位一体的组织模型。
追觅进军大家电：用N+1的方式抓住99%的机会
而当下，追觅宣布进军大家电，与传统家电巨头正面对抗，显露出自己做“超一流”企业的野心。
要成为“超一流”企业，就得自我进化为“超级大脑”，能够迅速接受外界反馈并加速迭代。
俞浩说过：“追觅不赌1%赛道的小概率，只会用N+1的方式做世界经济的99%。很多人因为担心风险投入不碰大业务，结果是大多数人挤入只占了全球经济的1%小业务赛道，而此外还有99%空白。而99%的机会里，人才密度、优秀资金的投入度远远低于那1%拥挤赛道。”
“把尖端技术用于生活普惠”一直是追觅的企业愿景。在创业初始，俞浩就因为“赛道过小”放弃当时热门的无人机风口，选择有技术壁垒、长坡厚雪且能影响千家万户的普惠领域。
曾经，家庭中的“智能家电”还需费不少人力，“智能”不灵时有发生。从扫地、拖地，到洗碗、洗衣，技术把人从家庭劳务中解放出来。当下，我们正在经历从“单品智能”、“被动智能”向“主动智能”的“无感化时代”跃迁。这也就要求企业，能够把单品技术优势需转换为全场景解决方案，实现从地面（扫地机）到空气（空调/净化器）到厨房（厨电）的全场景覆盖，获得“从地板到天空”的连贯体验。
追觅此前的产品和技术的双重积累，正是能够产生技术复利的前提。技术复利的本质是，企业通过长期研发沉淀出可复用的核心技术模块，这些技术将如同滚雪球般产生跨场景、跨品类的边际收益递增。
因此，选择做全智能生态，是追觅追求技术资产的指数级增值的必要一步，商业效益升级为驱动力，也是为了夯实技术复利的商业价值：单品市场规模有限，通过技术复用摊薄研发成本，是突破增长天花板的有效路径，也同时加速各品类产品迭代，把技术飞轮转得更快。
“以前不被理解的时候，不少人觉得追觅做很多品类和零部件。近期大模型的迭代一下子可以解释了——产品和业务做的越多，我们的思考范围就越多。”俞浩多次强调，迭代速度的重要性。
当思考范围越广，能扩张和涉足的领域就越多。追觅技术应用领域的迁移与扩张，能够显著缩短新品类的研发周期，降低边际成本——这也是追觅有重构传统赛道的独特优势：其生态构建并非简单的品类叠加，而是基于高速数字马达、智能算法、流体力学、运动控制等底层核心技术，以及源于机器人基因的仿生机械臂等应用级技术模块的跨品类复用。
从长远愿景来看，智能生态企业也比单品类企业具有更大的想象力，更是行业创新需求与趋势。传统生态企业依赖供应链整合与品牌协同，而追觅能将产品逻辑从单一功能升级为全屋智能服务，把技术复利的雪球滚起来。
当下，按照大家电10年～12年的换新周期，2025年正值全球家电替换潮起点，叠加绿色消费政策，市场增量显著。而追觅特有的高端技术标签（如机械臂、20万转马达）能够强化品牌溢价，与传统家电形成代际差。
更是因为，当下正处在全球产业大变局中。正如俞浩所说，“全球资源，中国研发，本土制造，世界消费”是未来30年机遇。
在高目标牵引下，像追觅这样强“野心”的企业，正向无人之境迈进。
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