在当前市场环境下，建筑企业已步入微利时代。工程项目数量逐渐减少，市场竞争愈发激烈，承接项目难度显著增加，优质项目的获取更是难上加难。与此同时，市场规范化程度不断提升，行业标准日益严格，项目单价愈发透明，而工程款支付却面临重重困难。部分企业为获取工程项目，不惜采取低价中标的策略，这无疑为项目实施埋下了诸多隐患。
对于施工企业而言，有效控制造价风险至关重要。唯有合理规避各类风险，方能确保项目不出现亏损，并实现预期盈利目标。从成本管理的角度审视，项目全周期中存在着诸多潜在风险点，具体如下：
1、投标风险评估不足
在项目投标初期，投标人对招标文件研究不够审慎，现场调研及踏勘工作开展不充分，投标过程仓促。成本预测仅停留在粗放层面，未能全面综合考虑经营风险，风险评估存在明显欠缺，对项目外部条件认识不够深入，对合同中较为苛刻的条款未能充分理解。由于无法从源头上有效管控风险，导致投标时看似存在盈利空间，实际却难以实现。
2、中标价格低于成本
企业为提高中标概率，常采用降低临时工程价款、压低正式工程间接费费率、降低材料单价以及调低计划利润等方式压低投标报价。这使得项目部在项目实施过程中，无论采取何种措施，都难以避免工程亏损。部分企业试图通过工程签证、变更实现盈利，但甲方对此已有预判，导致项目最终亏损成为必然。
3、商务及技术能力欠缺
部分企业在项目实施过程中，存在对合同理解不深、项目筹划能力不足、成本分析能力薄弱等问题。盲目开展施工，预算编制不准确，报价漏项问题严重，项目尚未开始就已陷入亏损境地。施工组织设计与现场实际情况严重不符，对施工工序、工期及质量把控不足，实际施工过程中需进行大量修改，增加了项目投入。后期试图通过工程签证挽回损失，但因合同条款限制，难以取得有效签证，最终导致项目亏损。
4、成本控制目标缺失或执行不力
部分项目部缺乏明确的成本控制目标，或虽有目标但未能有效执行，导致项目成本处于失控状态。例如，某单位工程设计混凝土用量为 500m³，实际消耗却高达 800m³。若要确保项目总成本目标的实现，必须将分项工程成本及分类成本目标落实到位。
5、施工计划不合理 生产不均衡
施工准备工作不充分，生产过程中频繁出现突击施工现象。人力、材料、设备等资源配置不合理，窝工现象时有发生。工期安排前松后紧，为确保工期，后期需投入大量资源赶工，由此产生的赶工和窝工费用给项目带来了巨大的经济损失。
6、工序组织不当
项目策划、人员设备进场、工序转换等环节效率低下，工序衔接不紧密，甚至出现工序顺序颠倒的情况，导致无效投入增加。资源配置流程缓慢，后台支持力度不足。
7、施工平面布置不合理
施工现场布置不合理，导致材料运输不便，二次搬运费用增加，劳动效率降低，同时也容易引发安全隐患。部分工程后期不得不增加施工临时用地，对施工道口交通及周边环境造成较大影响，增加了项目管理成本。
8、资源配置不合理
一是人员技术能力与施工经验与项目需求不匹配；二是物资供应不及时，导致现场停工待料；三是机械设备配置与实际需求不符，若配置不足，难以满足生产需要，增加设备二次投入费用；若配置超标，则造成资源浪费和闲置。
9、材料管理不善 未执行限额领料制度
存在超额采购、人为操纵材料价格、材料质量不达标等问题。发料过程中未严格按照定额执行，施工人员按需领取，导致材料积压和超支。部分材料被浪费或私自变卖，销售商通过回扣等手段影响采购决策，甚至存在虚假发票报销现象。此外，未充分考虑资金成本，导致高价采购材料。
10、分包管理存在漏洞
对分包工程价格确定随意，未按照定额和预算标准重新计算，仅简单确定管理费提取比例，导致管理费用无法覆盖实际开销，善后费用由总包单位承担。分包发料制度不严格，对材料消耗、设备使用及维修缺乏明确要求，任务完成后出现材料费超支、设备性能下降等问题。部分分包方案不合理，分包界面不清，导致利润较低部位出现推诿现象，甚至需要重新寻找队伍，高价发包。
11、项目关键人员及队伍更换
部分项目在人员选用和队伍选择方面考虑不周全，关键岗位人员更换导致项目内控管理工作中断，造成经济效益流失，项目亏损。劳务分包队伍选择时，过于注重价格，忽视队伍实力、项目业绩及施工能力等因素，在项目赶工期时，队伍无法满足人员、设备需求，导致中途更换劳务队伍，引发履约风险和劳务退场索赔，给项目带来重大经济损失。
12、安全事故导致成本增加
当前，工地安全事故赔偿标准较高。轻伤事故影响员工正常工作，增加人工费支出；重伤事故不仅增加人工费，还会导致间接费用上升；死亡事故则需支付巨额抚恤费用。
13、质量问题引发成本上升
部分项目为降低成本，采购质量较差的材料，在验收时被甲方发现，不得不进行返工，重新采购合格材料，导致成本增加。质量控制不力，出现返工、修复等情况，增加了无效工程量，加大了工程成本。
14、满足上级要求导致成本增加
为实现特定目标或完成特定任务，如达到进度里程碑节点或获得质量奖项等，项目部需组织大干或提高质量标准。但在实施过程中，由于安排不当或理解偏差，多数情况下会不计成本地投入人力、设备和资金，且此类成本增加往往无法得到补偿。
15、不利天气影响成本
冬、雨季施工天数增加会导致项目部费用增加。例如，冬期施工天数增多，需增加混凝土防冻剂、施工人员防寒用品，机械设备因效率降低而增加人工、燃料、维修等费用。
16、间接费控制不力
办公费、差旅费、交通工具费、业务招待费等间接费用失控。高档办公用品随意采购，手机费用过高。部分企业甚至存在员工工资拖欠、外部欠款不还，但仍购置高档汽车，导致车辆折旧费、燃料费、维修费居高不下。
17、合同管理混乱
合同意识淡薄，索赔补差困难，合同分析环节缺失，对合同条款理解和应用不到位，对外部条件变化产生的风险负担约定不明确，对业主违约责任界定不清，合同交底工作薄弱。部分工程开工后长时间使用临时合同，给施工管理带来被动。
18、隐形成本增加
征迁拖延、工期延误、市场价格波动等问题，在合同霸王条款中难以得到有效解决。为推动项目顺利进行，需支付居间费、疏通与监理及甲方关系的费用，还需承担合同中规定的质量、安全、进度罚款以及工程尾款克扣等费用。合同通常约定，材料价格涨跌 5% 以内由施工单位自行承担，若材料费占工程费用的 50%，则材料上涨超过 5% 时，施工单位成本将直接增加 2.5%。此外，还存在分包队伍扯皮补偿、天灾人祸及不可抗力等导致的成本增加。
19、长时间拿不到工程款 资金利息高
投标阶段，对业主状况缺少充分详尽的市场调研，对业主偿还能力缺少考察论证，中标后企业垫付巨资上场。垫不动了，还要借高利贷，最后钱全被高利贷挣走了。或者工程虽然完工了，但是工程付款拖了几年，再赚钱的项目也会不赚钱。
20、成本归集不及时、不准确
由于各部门核算的时间节点不一致；物资部门与财务部门关于材料分类统计的口径不一致，导致对账不统一；物资发票入账不及时，实耗成本和财务账面成本不一致；物资消耗资料归集不及时，出现物资成本统计不准确；库存盘点不及时、不准确，超耗原因分析不及时、不准确，不能准确掌握物资成本，不能有效控制物资成本，导致月度成本分析不清、数据不准等问题，致使上级管理不能精准施策。
21、财物管理混乱
表现为所有的收支业务由个别领导把持，所有开支无计划，工程盈亏无人知。开设多个银行账号不及时核对清理，材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里。或者由于记账不及时或未认真核对，导致成本不实，盈亏不准。后期款项的跟踪、监管力度不到位，导致款项存在不可收回的风险。
22、项目管理手段有漏洞
项目班子能力无法满足大体量、多作业面现场施工控制需求。临时用工、临时工程签证不及时，后补现象严重。给分包方结算的工程量应由技术人员提供、商务人员复核，部分项目直接由商务人员负责，缺乏复核机制。财务人员对成本数据真实性审核不到位。企业未采用先进手段进行物资盘点、工程数量监督与精细化管理，未建立项目亏损风险自动预警机制，易出现管理漏洞。
23、海外项目的外部风险管理
海外项目面临诸多风险。由于语言文化差异，施工单位难以深入分析所在国经济状况，无法及时掌握市场政策调整信息。同时，还面临政治风险，如军事冲突、内乱、政府干预竞争等；存在汇率风险及外汇管制等金融风险，国际工程一般以外币确定合同金额；由于规范标准体系不同，存在 “低标报价、高标执行” 的风险；对当地社会和文化环境不熟悉，易引发不必要的麻烦和冲突，导致成本管理失控。
