文 | 即时刘说
2月27日，永辉超市第五届董事会第二十次会议成功召开，经全体董事审议和表决，会议通过《关于公司董事会换届选举暨提名第六届董事会非独立董事候选人的议案》，同时，永辉超市还发布公告，计划于3月17日召开2025年第一次临时股东大会，核心议程为董事会新一轮董事选举。此次选举将涉及多名董事席位变动，或意味着名创优品以62.7亿元收购永辉超市29.4%的股权完成交割，成为其第一大股东。
根据公告的第六届董事会非独立董事候选人共计 6 人，其中名创优品系3 人，分别为名创优品创始人、执行董事、董事会主席兼首席执行官叶国富，名创优品首席财务官张靖京，名创优品独立非执行董事王永平；永辉系3 人，分别为永辉创始人兼董事长张轩松，永辉创始人兼董事张轩宁，永辉CEO李松峰；而根据中财网信息，永辉超市提名刘琨、柏涛、谢贞发为永辉超市股份有限公司第六届董事会独立董事候选人。
可以看出，在非独董候选人名单之中，名创系和永辉系形成了“3:3” 的董事会席位格局。这看似简单的席位分配，背后实则暗藏着中国零售业极为精妙的权力平衡艺术。
时间回溯到2024 年 9 月 23 日，名创优品以 62.7 亿元巨资收购永辉超市 29.4% 股权，这一消息一经传出，便在资本市场引发轩然大波。当时，叶国富在朋友圈发出 “大家都看不懂就对了” 的言论，充满了神秘色彩。如今，随着一系列后续动作的展开，这句看似随性的话语，正逐渐演变为一场令人惊叹的教科书级资本运作。
收购完成后，永辉超市的股价犹如被点燃的火箭，一路飙升。从原本的2.25 元迅速涨至 5.28 元，市值更是暴涨 134.67%。这一惊人的涨幅，让市场对名创优品的这笔投资刮目相看。但真正值得深入剖析的，是此次交易设计中暗藏的 “三重枷锁”。
交易条款中，叶国富控制的骏才国际承诺不谋求控制权、不提名独立董事、不合并财务报表。这种看似矛盾的操作，即“既要当最大股东，又要当甩手掌柜”，实则是叶国富商业智慧的高度体现。
在福州某私募基金的交易室内，资深分析师对着股权结构图，向团队成员详细解释道：“名创优品 29.4% 的持股量，巧妙地卡在了《上市公司收购管理办法》的‘安全线’上。这一持股比例，既能有效规避要约收购义务，节省大量的资金和复杂的程序，又足以对永辉超市形成强大的战略威慑力，可谓一举两得。”
而永辉超市创始人张轩松的阵营，也并非坐以待毙。面对名创优品的强势入局，他们通过增持股份，将持股比例从13.57% 艰难提升至 14.05%。这一微小却关键的提升，背后是张轩松对永辉超市控制权的最后坚守，彰显出他捍卫永辉超市独立运营的决心。
从本质上来看，这场激烈的博弈，是名创优品试图以最小的成本，获取永辉超市强大的供应链资源，为自身的进一步扩张奠定基础。而永辉超市则希望借助名创优品的资本力量和先进的商业理念，实现从传统商超向新零售模式的惊险转型，在日益激烈的市场竞争中寻求新的生机。
2024年11月27日，在河南许昌胖东来总部，叶国富终于如约拜会了自己的偶像胖东来创始人于东来。叶国富，这位来自湖北的商人，曾坚定地放言 “电商取代实体零售是痴人说梦”。如今，他正积极地将胖东来的 “人本零售” 哲学引入永辉超市的改造工程之中。
自2024 年以来，永辉超市已经完成了 41 家门店的调改工作。在春节档期，这些调改门店展现出了惊人的活力，销售额同比实现翻倍增长，客流量更是突破 400 万人次。这样亮眼的数据，无疑让市场看到了永辉超市转型的潜力。但在这辉煌数据的背后，却是沉重的代价。单店改造投入超过千万元，2024 年永辉超市预亏 14 亿元，这些数字揭示了转型之路的艰难。
走进郑州经三路的永辉超市店内，能够明显感受到胖东来模式的影响。生鲜区占比从原来的25% 大幅提升至 40%，成为门店的核心区域。货架高度降低至 1.5 米，更加符合人体工程学，方便顾客挑选商品。员工薪资普遍上涨 30%，旨在提升员工的工作积极性和服务质量。这些细节，无不映射出胖东来模式的精髓 —— 用极致的购物体验来对冲激烈的价格竞争。
然而，胖东来创始人于东来在私下交流时，却有着自己的担忧：“永辉超市或许能够学习我们的陈列方式，模仿我们的店铺布局，但他们很难学会如何真正赢得人心。” 在福州某家经过调改的永辉门店，尽管增设了免费改刀、儿童游乐区等贴心服务项目，但生鲜损耗率仍高达 8%，远远高于胖东来的 3%。这一巨大的差距，深刻揭示了中国零售业在精细化运营方面存在的巨大鸿沟。精细化运营并非一朝一夕之功，它需要长期的时间沉淀和文化积累，而资本市场却只关注短期的增长数据，这无疑给永辉超市的转型带来了巨大的压力。
面对这一困境，叶国富有着自己的破局之道。他将名创优品的“爆品逻辑” 巧妙地嫁接到永辉超市的体系之中。在 2024 年 12 月，名创优品团队开始全力协助永辉超市优化采购成本，同时开发自有品牌，目标是将自有品牌占比从目前的 5% 大幅提升至 20%。在厦门的试点门店，名创优品设计的 IP 联名款纸巾、餐具等商品一经推出，便受到消费者的热烈追捧。这些商品的毛利率比同类产品高出 12 个百分点，成功地用设计溢价破解了低价竞争的陷阱，这一策略与山姆会员店的自有品牌战略有着异曲同工之妙。
2025 年 1 月，永辉超市在福州悄然启动了 24 小时配送的即时零售模式，这一举措被内部称为 “夜鹰计划”。凌晨三点的仓山配送中心，灯火通明，分拣员们在智能系统的精准指引下，高效地完成着订单分拣工作，将订单准确率提升至 99.7%。这一创新举措，看似简单，实则是叶国富构建 “中国版山姆” 宏伟蓝图中的关键一步。通过延长营业时段，永辉超市试图捕捉都市夜经济的巨大红利，同时借此测试高密度订单下自身供应链的极限。
然而，现实往往比设想更加残酷。根据数据显示，整个即时零售行业夜间订单中60% 为应急需求，如退烧药、婴儿奶粉等。这些订单的客单价较日间低 38%，但配送成本却高出 45%。这一数据对比，让永辉超市的 24 小时配送模式面临着巨大的成本压力。
更严峻的挑战来自组织变革。为了适应新的业务模式，永辉超市将全国划分为28 个大区，推行 “总部 - 大区 - 门店” 三级管理模式。一批 80 后业务骨干，如甘旺亨、吴凯之等被提拔为副总裁，负责各个大区的运营。这种 “削藩式改革”，旨在提升决策效率，加强总部对各地门店的管控。但在实际执行过程中，却引发了地方诸侯的强烈反弹。石家庄某大区经理曾直言不讳地表示：“现在连促销海报都要总部审批，如此繁琐的流程，我们怎么能和本地灵活多变的商超竞争？”
面对这些问题，叶国富展现出了资本玩家的冷峻理性。在名创优品第三季度业绩会上，他明确要求永辉超市“2025 年关闭 100 家亏损门店”。这一 “断臂求生” 的决绝决策，与张轩松秉持的 “永辉是民生工程” 的情怀形成了尖锐对立。在杭州某家闭店现场，供应商举着 “永辉还钱” 的标语，成为这场零售革命中最刺眼的一幕，也凸显了转型过程中的艰难与痛苦。
3 月 17 日召开的临时股东大会，成为了检验叶国富影响力的关键节点。尽管名创系在董事会中占据了 3 个非独董席位，但独立董事全部由永辉旧部掌控。这种 “3 + 3 + 3” 的董事会结构，犹如中国传统政治中的制衡智慧，巧妙地平衡了各方势力。
在业内人士看来，名创系董事虽然能够在一定程度上影响永辉超市的战略方向，但想要主导日常经营，却面临着巨大的挑战。真正的权力较量，其实发生在供应链端。名创优品已经派出20 人团队进驻永辉超市的采购体系，重点针对日用品类进行成本优化。在东莞某纸巾代工厂，名创优品凭借整合 1400 家供应商的强大资源优势，成功将采购成本压降 18%。这种深入到 “毛细血管级” 的渗透，正在悄然改变着永辉超市的基因。
然而，张轩松阵营的反制同样毫不示弱。在2025 年 1 月，他们通过增持行动，将持股比例提升至 14.05%，并计划引入国资背景的战略投资者。这一系列动作，旨在增强自身在董事会中的话语权，抵御名创优品的进一步渗透。
叶国富的终极底牌，或许隐藏在他对资本市场的精准操控之中。名创优品自2022 年在港股上市以来，累计涨幅超过 240%，为其提供了充足的融资弹药。而永辉超市股价在 2024 年 9 月至 2025 年 2 月间，最高涨幅达 153%，这一过山车式的走势，成为了叶国富 “围点打援” 的金融战场。他巧妙地利用资本杠杆，试图撬动产业整合，这种玩法正在改写中国零售业的游戏规则。
站在2025 年这个关键的时间节点，永辉超市已然成为观察中国零售业进化的绝佳样本。叶国富带来的 “名创模式”，强调高效的供应链整合和爆品打造；张轩松坚守的 “民生情怀”，注重超市的社会责任和稳定运营；于东来倡导的 “人本哲学”，以人性化服务为核心。这三种理念，恰似刘慈欣小说《三体》中的三套文明法则，在永辉超市这个商业体内激烈碰撞。
这场商业实验的成败，或将深刻影响中国零售业的未来走向，甚至决定其终极形态。效率派主张通过数字化改造、供应链整合实现极致性价比，名创优品协助永辉开发的IP 联名商品便是这一理念的代表案例；温度派坚持胖东来式的人性化服务，在郑州调改门店增设的免费茶歇区，日均消耗 300 斤水果，却带来了 15% 的复购率提升；混合派则尝试走山姆会员店路线，在福州试点的会员制仓储店中，260 元年费会员的客单价达到普通顾客的 3 倍。
而最大的变量，无疑是那个永远充满野心的湖北商人叶国富。近期泄露的叶国富内部讲话中，透露出“三年千店计划”，这一计划暴露了他真正的野心 —— 不仅要让永辉超市扭亏为盈，更要将其打造成对抗 Costco、山姆等国际零售巨头的国民级零售平台。但在北京某投行会议上，有分析师却泼出冷水：“永辉超市的资产负债率已达 85%，名创优品的现金流能否支撑这场豪赌，仍然是一个未知数。”
当叶国富站在永辉超市调改门店的生鲜区，看着电子价签上不断跳动的价格数字时，他或许会不由自主地想起20 年前在佛山开第一家化妆品店的那个下午。从当年的 “哎呀呀” 小饰品店，到如今的名创优品零售帝国，从一个中专肄业的小老板，成长为零售行业的寡头，叶国富始终在不断挑战商业规则的边界。
如今的永辉超市控制权博弈，本质上是资本意志与产业规律的一场终极对决。叶国富用62.7 亿元买下的，不仅仅是 29.4% 的股权，更是一个测试中国零售业改革深度的大型实验室。在这个实验室里，既有胖东来式的人文理想，也有山姆会员店的资本理性，更充斥着无数中小供应商的生存挣扎。
或许正如叶国富在名创优品全球战略会上所言：“真正的零售之王，不是控制货架的人，而是掌控人性欲望密码的人。” 在这场永辉超市改造实验中，叶国富正在用行动证明：有时候，最大的控制力，恰恰来自于 “不控制” 的智慧。他在这场复杂的博弈中，试图寻找一种平衡，一种既能发挥资本优势，又能尊重产业规律，同时还能满足消费者需求的平衡。而这，也正是商业的魅力所在，充满了未知与挑战，也孕育着无限的可能。
