编者按:
随着消费形势变化，眼下中国酒业已进入深度调整期，而企业当前面临的周期性挑战，曾经在其他国家的历史上上演。21世纪经济报道推出“国际酒饮观察”系列报道，希望通过对国际酒企的持续观察，能为中国酒业应对周期提供可供借鉴的经验。本期报道聚焦日本酒企三得利，通过解析其全球化拓展之路，找到其逐步转变为一家业务多元化的国际企业的“秘密”。
21世纪经济报道记者肖夏 重庆报道
全球顶级烈酒公司有哪些？
问国内外各家AI模型，帝亚吉欧、保乐力加、百加得、茅台、五粮液等名字都出现在答案中。如果将营收体量、全球布局综合纳入考量，帝亚吉欧、保乐力加之外，还有一个名字反复出现——三得利。
三得利的历史可以追溯至1899年，其前身只是一家日本的葡萄酒进口商。
三得利集团（Suntory Holdings Ltd.）前不久披露了2024年业绩，全年扣除酒税后收入30797亿日元（约人民币1496亿元），同比增长4.3%，扣除酒税后收入首次超过3万亿日元，其中约1万亿元来自酒类业务，超过一半收入来自日本以外市场，成为少数收入全球化的东方酒企。
面临人口总量拐点、消费情绪疲软，近年不少中国企业开始翻查日本企业史，希望从他们在高速增长期之后的转型历程中找到答案。
在总量持续下行的中国酒业，三得利成为不少酒企关注的对象，尤其是一些已经开始布局威士忌的中国酒企。
回顾其发展历程，尽管是日本酒企，三得利很早就开始积极拓展非烈酒、非酒饮品类，并向海外拓展，逐步转变为一家业务多元化的国际企业。其品类拓展和海外布局的过程，对正在寻求新增长曲线的中国酒企有借鉴意义。
严格来说，从酒起家的三得利，如今是一家以饮品为主业的公司，收入主要是来自非酒精饮料。
前不久披露的2024年财报显示，去年三得利集团来自“饮料及食品”的收入占到55%，主要是无酒精饮料、加工食品；来自“酒精饮料”的收入占比只有34%，包括烈酒、啤酒、葡萄酒、预调酒等。
但三得利更多盈利还是来自酒。
以2023年为例，酒精饮料的盈利约1756亿元，非酒精饮料和食品的盈利约1659亿元。在日本本土酒饮市场，三得利在威士忌、预调酒、葡萄酒品类位居第一。
上个世纪前半叶，在第一代掌门人掌舵期间，三得利就已经建立了酒饮主业的根基。
1899年，鸟井信治郎在大阪以销售进口西班牙葡萄酒起家。彼时日本正处于全方位西化的初期，西班牙葡萄酒并不符合日本人的口味。他花了八年时间开发出适合日本人口感的赤玉红酒，主打“国产”，成为至今仍在销售的畅销品。
20世纪20年代，他用赤玉红酒的收益建设了日本首家麦芽威士忌酒厂“山崎蒸馏厂”，又在30年代开设了葡萄酒庄，并在30年代和40年代先后推出了畅销至今的“角瓶”威士忌和平价定位的Torys威士忌。
此后，第二代掌门人掌舵，三得利继续专注威士忌品类取得成功，并初步探索海外业务和非酒精饮料业务。
20世纪60年代，日本经济开始腾飞。在第二代掌门人佐治敬三领导下，三得利在日本开设了上千家Torys酒吧推广威士忌产品，专门推出杂志《洋酒天国》介绍威士忌相关知识、开展“喝Torys，飞夏威夷”的营销，推动威士忌在大众阶层普及。加上战后不久推出的高档威士忌Suntory Old，三得利与威士忌品类实现了绑定，奠定在日本威士忌市场的龙头地位。用佐治敬三的话说，当时销售好到只要是生产出来就能卖得出去的地步。
此后三得利在山崎蒸馏厂之后又投资了第二家威士忌蒸馏厂“白州”，1984年推出了单一麦芽威士忌“山崎”，1989年推出了调和威士忌“響”。
在此期间，三得利也看上了啤酒的潜力，早在20世纪60年代就开始尝试啤酒业务，不过很长时间内都未能打破朝日、札幌、麒麟三大品牌主导日本啤酒市场的格局。
三得利的视野转向其他国家。
先是1962年，三得利的威士忌开始进入美国市场。不过最初销量几乎可以忽略不计。美国有本土的波本威士忌，苏格兰威士忌、爱尔兰威士忌也都有份额，年轻的日本威士忌还没有获得广泛认可。
20世纪70年代，中日邦交正常化，佐治敬三成为首批访华的日本商界领导之一，三得利也从1979年开始向中国出口威士忌。
随着中国迈入改革开放时期，三得利开始在中国投资，但并未选择优势的威士忌品类，而是更符合当时中国国情的啤酒。1984年，三得利与中信集团合资，建设了中国第一家中外合资啤酒厂“江苏三得利食品有限公司”。
与此同时，日本的酒类消费迎来了拐点。
清酒在20世纪70年代后半期开始下滑，威士忌、白兰地消费量1983年见顶，80年代后半期显著下跌，到1992年日本的人均酒类消费量见顶，几年后啤酒也开始下滑。其背后原因是高速经济增长逐渐难以为继，同时日本人口增长乏力，泡沫经济破灭进一步打击消费。
三得利在威士忌业务鼎盛时，意识到了过于依赖单一品类的风险。
1981年，三得利推出了无糖茶饮“三得利乌龙茶”，主打来自中国福建的优质茶叶，此后不断扩充茶饮品类。1987年其推出了“WEST咖啡”，便是后来经常位居日本即饮咖啡市场第一的“Boss咖啡”。
如今来看，乌龙茶顺应了大众健康意识觉醒的趋势，咖啡满足打工人对提神醒脑的即时需求，两者都抓住了大众饮料需求从碳酸饮料向健康饮料、功能饮料转移的趋势。
从此，三得利迈上了向非酒饮品类的扩张之路。
泡沫经济破灭的1990年，三得利迎来第三任掌门人鸟井信一郎，他掌舵超过十年。
这一阶段，三得利不仅推出了“白州”，三大高端威士忌系列成型，在日本国内还推出了低麦芽发泡酒（口感接近啤酒，但使用大米、玉米降低麦芽比例）、预调酒。
这些价格、度数相对更低的酒精饮品，一方面满足了经济紧缩周期民众对性价比的追求，另一方面也顺应日本家庭小型化、原子化的小酌、独饮场景。低度酒的拓展，为后来三得利进一步发展预调酒奠定了基础。
在日本以外，1995年三得利成立了三得利啤酒上海有限公司，主打与当时市面上啤酒不同的清爽口感，一度在上海站稳脚跟，同一年也将饮料业务带入中国市场。后于2013年，三得利与青岛啤酒又开展过合资合作。
不过这一阶段，除了部分与中方合资的业务，三得利在中国的业务主要依靠日系便利店、日式餐饮、日企客户在大城市拓展，虽然积攒了口碑，渠道拓展相对缓慢，彼时中国消费者对于洋酒、饮料的需求与日本市场有较大差异，渠道的扩张模式也明显不同。
但在美国市场，三得利却有了突破。1999年，三得利和百事组建合资装瓶公司PBV，此后多年不断并购其他百事装瓶商，成为百事最大的私有装瓶商，三得利借此布局美国饮料市场。
2001年，第四代掌门人佐治信忠上任，此后十几年间推动三得利在多元化、国际化方面前进了一大步。
首先是进一步扩充非酒精饮料品类。
2004年，三得利推出了伊右卫门绿茶，强调日式茶饮文化，如今在日本即饮绿茶市场份额仅次于伊藤园。
2005年和2009年，三得利分别推出了-196 Strong Zero、和乐怡，进一步扩大预调酒品类。前者主打-196°C的温度下把整颗水果冻结后打碎浸渍在酒里的“黑科技”，酒精度高、甜度低，后者卖是微醺，酒精度低、有一定甜度，分别针对男性、女性消费者和聚餐、独酌等不同场景。
长期亏损的啤酒也迎来了转机。三得利2005年推出了万志啤酒（the Premium Malts）的改良版，定位高端啤酒，并用威士忌业务打下的餐饮渠道开展大规模推广，三年后终于成为日本第一大高端啤酒，并在投身啤酒业务几十年后首次实现了盈利。此后万志啤酒持续扩充品类，目前三得利在日本啤酒市场跻身前三。
在海外市场，三得利不再满足于出口、合资，启动了一系列跨国并购。
2008年，三得利以6亿美元收购新西兰能量饮料Frucor，2009年以40亿美元收购了法国饮料企业法奇那-怡泉集团（Orangina-Schweppes），借此布局欧洲和大洋洲市场。2010年，三得利收购了中国的ASC精品酒业，开始在中国运营葡萄酒业务。
到2012年，整个三得利集团的非酒精饮料业务收入占比已经超过一半。
2013年，三得利以17亿美元收购了葛兰素史克旗下的利宾纳（Ribena）、葡萄适（Lucozade）饮料品牌，并在这一年收购百事饮料越南公司51%的股份，进军越南市场。
也是这一年，三得利将旗下食品饮料业务挂牌上市，目前其市值超过1.5万亿日元（人民币约745亿元）。
第二年，在历史上首位外聘掌门人新浪刚史推动下，三得利迎来其百年历史上最大的一笔并购，以共计160亿美元的代价收购了美国知名威士忌金宾（Jim Beam）背后的宾公司（Beam Inc.）。
这笔并购让三得利获得了金宾、美格（Maker's Mark）等一批美国波本威士忌以及苏格兰威士忌、龙舌兰等其他烈酒品类，三得利在全球威士忌行业的地位迅速跃升至前列，实现了从区域品牌向国际巨头的飞跃。
一系列并购也让三得利的国际收入占比持续攀升。21世纪初，三得利至少八九成的收入来自日本国内。多起海外并购后，2010年三得利的海外收入占比首次突破20%。2014年收购宾公司后，海外收入占比大幅提升至36%。2024年，三得利海外收入（含酒税）占比52%，超过一半。
（三得利来自日本以外市场收入变化，21记者依据财报整理）
如果收购后只是维持各国的现有业务，国际化只能算浮在面上。三得利进行收购后，会根据市场情况将收购的品牌导入其他市场，比如将利宾纳等收购等饮料品类导入亚洲市场、将日本本土的和乐怡预调酒引入中国市场，同时也借助收购而接入的海外渠道推广自身的核心产品。
在收购宾公司后，山崎、白州、響等高端威士忌搭上了后者的渠道快车，在美国高端市场加大了布局。在开市客（Costco）、Trader's Joe、Whole Foods等美国知名超市，山崎、白州、響、季等三得利威士忌已经全面铺开。
收购宾公司后，三得利的国际酒饮业务一度更名为“宾-三得利”，去年重新更名为“三得利全球酒饮（Suntory Global Spirits）”。
三得利的发展历程，对于中国酒企到底有哪些借鉴意义？
首先是顺应大众消费需求，不断调整布局。
日本19世纪后期到20世纪高速增长期长达一百多年对于西洋文化的热衷，为威士忌、葡萄酒等西方酒饮在日本打开了局面，因此早期的三得利完全以西洋酒饮为发展目标，通过布局酒吧等线下渠道、普及洋酒文化获得了成功。
到了20世纪末，日本高速增长期步入尾声、人口增长放缓、家庭规模小型化，烈酒消费需求迎来拐点。三得利没有固守烈酒品类，而是适时发展低度酒、预调酒以及非酒精饮料，满足消费者的健康意识，同时满足年轻人居家饮酒的需求。
应对不同市场的需求，三得利也针对性推出了产品。比如在中国，三得利推出的沁系列果味饮料，就是针对消费者对低糖果味饮料的需求。
对于中国酒企而言，面临白酒、啤酒、葡萄酒消费总量持续下行，固守原有品类、原有消费人群、原有的消费场景，面临瓶颈只是早晚的问题。如何提升年轻消费者的兴趣，是酒企绕不开的必答题。
其次是理解年轻一代的消费偏好喜好，推出适合新消费场景的饮品。
比如本世纪初期日本威士忌消费低迷、威士忌酒吧文化已经不再时兴，三得利在面向年轻人推广威士忌时，并没有采取高姿态推广纯饮，而是主动推广Highball（加冰加苏打水）等降低酒精浓度的饮用方式，并推出专门全自动机器制作Highball方便线下制作，改变了年轻人对于饮用威士忌“老气”的印象，还推出了罐装的Highball角瓶威士忌，带动威士忌消费复兴。
三得利推出的预调酒，很早就考虑到不同消费场景的需求。最初只有一个酒精度的-196 Strong Zero，后来发展出不同酒精度、不同糖度的多个版本。如今来看，国内锐澳鸡尾酒（Rio）以不同酒精度划分的预调酒产品线，就从中有所借鉴。
对于中国酒企而言，其启示在于，要培育年轻一代消费者，并非仅仅是在营销物料上投其所好，更不应抱有“等年轻人长大就懂酒”的保守态度，而是应该充分了解年轻一代酒饮消费需求、消费场景的新变化，在营销、产品、场景等方面进行针对性投入。
而对于加码威士忌业务的中国酒企来说，其启示在于要充分理解中国消费者对于威士忌的消费认知，提供适配其消费需求的产品，而非将白酒等其他品类的经验再复制一遍。
同时，坚持核心主业，积极利用合资、并购手段。
虽然过去四十多年来不断推出饮料、低度酒饮，三得利并没有偏离其起家的烈酒业务，一方面通过收购获得国外的产品和渠道，另一方面多次扩充其自身的威士忌产品线，推动自身产品进入国际市场。华泰证券的研究就提到，威士忌贡献了三得利海外烈酒90%以上的销售额。
威士忌不仅是三得利盈利水平相对更高的品类，更重要的是三得利品质的代表，是其核心竞争力的体现。假设剥离起家的烈酒业务，三得利在饮料、低度酒等领域虽然有市场份额的优势，但其盈利能力和业务护城河的宽度将深受影响。
对于中国酒企尤其是白酒企业而言，其启示在于要持续确保主业的品质优势，同时可考虑在时机成熟时通过资本手段介入国际渠道。过去几年不少头部白酒都与外资公司合作，但合作的深度、广度还有提升空间。
事实上，目前三得利的国际化也还远未完成。
收购宾公司后，三得利目前主要还是依靠宾公司原有的中端威士忌产品放量，山崎、白州、響“高端三大件”虽然进入了美国市场，但销量和溢价远不如东亚。小红书上不少在美华人就发现，在亚洲紧俏的山崎12年经常有促销，终端价格也明显低于国内。
下个月股东大会通过后，鸟井信宏将正式成为三得利集团的新任社长，现任社长新浪刚史将出任董事长。
鸟井信宏是三得利创始人鸟井信治郎的曾孙，此前负责三得利日本酒饮业务。上任后他将主要坐阵国内业务，新浪刚史将主要负责国际市场。
鸟井信宏曾描述过他的愿景——希望以后走到世界每个国家都能看到三得利威士忌。这一目标还需要更长时间、更多投入、更全面的渠道布局才能完成。
