几乎所有的关于选择的观点里，都会强调一个好的决策必备的条件是足够的关于现实的认知，也可以等同于反映现实的数据。可是真实的情况是，即便我们想要点一个外卖都很难收集到足够充分的信息，来支持获得一次好的就餐体验。现实中，最不缺乏现实的数据，但却同时也最缺乏足以支持我们决策的数据。所以放弃对于完美决策的追求，退而求其次，当我们无法掌握更多信息的时候，又该如何做出明智的选择呢？
《小数决策》（Decisions over decimals）这本书，就是通过反其道而行之，在一众追求大而全的选择理论之中，用小而美来寻求一条独特的决策之路。因为书中认为，成功的决策者绝非拥有卓越的分析能力，而是能在数据、经验和直觉之间取得平衡，迅速整理信息、做出判断、深入审视数据，形成敏锐的洞察力。他们知道决策不仅仅需要数据，因此不会沉迷于数据分析。他们运用第一性原理来理解一个决策到底是什么，为什么必须做出这个决策，以及这个决策想要达到什么目的。
这种快速决策方法利用一套与众不同的技能，将信息和直觉相结合，以改变思维方式。《小数决策》中把这种方法称为定量直觉。简单的来说，定量直觉是指通过精确提问、背景分析和信息综合，利用不完整的信息，总揽全局做出决策的能力。
什么是直觉？在决策中，直觉是人类通过经验和观察所形成的判断。它是一个潜意识的过程，涉及平性思维，即全局思维，而不是顺序思维或分析思维。为什么我们很多时候都在强调理性选择，而不去推荐直觉，直觉真的靠得住么？
著名的心理学家卡尼曼就曾提出两种思维模式——快和慢，快就偏向于直觉，而慢就近似于我们通常讲的理性。人在生存进化的路上，并不是靠着理性走到今天的，反而更大程度上是依靠直觉。听见风吹草动就认为是危险信号，这种直觉会让我们在非洲草原更长久的活下去。
威廉·豪威尔在《同理心沟通者》中也提出，学习有两个重要的维度：意识（consciousness）和能力（competence），从这两个维度衍生出四个学习阶段：无意识无知、有意识无知、有意识有知、无意识有知。简单地说就是不知道自己不知道、知道自己不知道、知道自己知道、不知道自己知道。
人的学习成长，就会经历这个过程，一开始所谓的无知者无畏，然后开始了解到自己原来很无知，再通过学习，知道自己知道了一些事情，随着学习的增多，其实我们的头脑里就会生成一些我们可能不知道自己知道的东西。就像很早以前李连杰那部关于太极的电影里，张三丰教他的时候就告诉他，最后忘掉所有，就算是学成了。
这也能支持直觉是能够被信赖的决策方式，即那种有知识、有经验的支撑的直觉，实际上是我们在头脑中练过无数遍的太极，就像我们遇到危险会下意识逃跑一样，我们会把一些生存技能写进直觉存储当中，一旦触发就可以自动执行。
当然，这种决策方式也不是万无一失。在前序文章中也提到很多，这里也不厌其烦地重复一下，必须认识到靠直觉做出的决策可能存在偏差。比如，过度自信的直觉带来的乐观偏差、依赖最容易获得的信息做出判断的可得性偏差、跟先前出现的数据点对比习惯的锚定偏差、过于看重那些明确支持我们观点或信念的证实性偏差、偏爱旧数据低估新数据的保守性偏差和倾向于寻找新的信息即便新的信息与决策没有直接关联的信息偏差。
那么，如何去练习定量直觉呢？首先作者建议我们学会成为一名严厉的提问者，因为房间里最聪明的往往不是知道答案的那个人，而是提出最佳问题的那个人。
苏格拉底法是培养批判性思维的最古老也是最有效的方法，通过发人深省的问答来促进学习，其重点是激发出更多的问题而不是获得答案。答案不是重点，而是进一步分析的起点。
精确提问（precision question PQ）和精确回答（precision answering PA）是现代版的苏格拉底法。PQ/PA方法的过程如下：提问者提出一个问题，回答者回答这个问题，然后提问者根据回答者的回答再提出一个后续问题，以此类推，直到回答者最后说“我不知道”为止。这个过程将批判性思维推向更深的层次，能够引出新的信息或分析。
精确提问的问题，大致可以分为四类：
一、事实性问题，此类问题的答案直截了当，基于事实或意识。问题可以是开放或封闭式的，答案基于事实，但可能需要对其加以解释。例如A是什么？
二、收敛性问题，此类问题是封闭式的，具有一组有限的答案。通常，这些问题只有一个正确答案。最基本的收敛问题可以用“是”或“否”来回答。例如A是不是B？
三、发散性问题，此类问题是开放式的，可以有多个答案，具有探索性，用来更详细地分析情况、问题或复杂性，然后预测不同的结果。通常来说，提出发散性问题的目的是激发创造性思维或扩大对话范围。例如如果发生了条件A，那么B会有什么改变？
四、评价性问题，此类问题需要更深层次的思考，可以是开放或封闭式。评价问题引出多层次的分析，从不同角度得出综合的信息或结论。例如A与B的相同点和不同点是什么？
如果说形式上，精确提问是苏格拉底法，那么在本质上，就是苏格拉底的徒孙，亚里士多德的第一性原理。定量直觉方法里，推荐了一种被称为IWIK（I wish I Knew）的方法，即提出问题——我希望自己知道什么才能做出最好的决策？由此可以快速聚焦基本问题，确定行动的优先顺序，做出高效且有效的决策。
实际上，很多时候人们倾向于在不了解事物全貌的情况下生成自己知道事物的绝对真相，同时很多决策者有一个严重的错误观念：数据既能定义问题又能找到答案。实际上定义问题是决策者的责任。所以我们需要一套行之有效的方法，来确定问题。定量直觉推荐了一个“逆向工作法”：
第一步，创建决策树，需要确定根据分析结果而可能采取的各种决策或行动，必须全面界定决策可能产生分支的范围；
第二步，借助IWIK方法计划，即在决策树的基础上，用假设的方法来制定计划的框架，可以暂时忽略掉数据和实施；
第三步，逆向数据分析，基于IWIK的计划，填补当中缺失的数据和事实信息。
亚马逊公司就有一套他们自己的逆向工作法——“新闻稿/常见问题解答”（Press Release/Frequently Asked Questions PR/FAQ）办法。即在投资新产品或服务的决定之前，在产品的全部范围被定义之前，提前设想在某一时刻该产品或服务引入市场的时候，对产品的描述该是什么，该如何面对市场的提问。
由此解决亚马逊为什么应该或不应该开发这种产品，预期障碍是什么、与现有的产品相互重叠还是互为补充，以及在作出关于该新产品决策时是否有“犯贱里的大象”（the elephants in the room，英文谚语，指对于某些显而易见的事情，集体保持沉默的社会现象）。无独有偶，知名的丰田TBP（Toyota Business Practice丰田问题解决法），也是通过不断分析问题，深入到本质来制定对策、确定行动和评价结果的。
在锁定了关键问题以及找到一些支撑数据之后，定量直觉还要求我们进行背景分析，对数据进行审问，首先，评估数据及其可靠性。我收集了哪些数据，我没有看到哪些数据，我能信任这些数据和分析吗？其次，将数据置于背景中。这些数据在企业运营的背景中意味着什么，这些数据与历史数据相比如何，这些数据与竞争对手的数据或者具有可比性的其他数据相比如何。最后，对分析进行压力测试。比如利用二八法则剔除掉足够多的不重要数据。
就像我们不断抽丝剥茧去找问题一样，也要对数据进行一番“严刑拷打”，避免过多的数据影响了我们的决策。留下关键数据，对不重要或者模糊的内容可以使用近似法，避免不必要的“力求精确”。毕竟凯恩斯都曾经说，“大致正确好过精确错误”。
定量直觉的最后一步，就是要进行信息综合，即将洞察转化为行动。信息综合涉及从分析（主要告诉我们数据点是什么，可能的洞察是什么）过渡到一个问题：“这意味着什么？”
在这个过程中，我们要面对的是时间、风险、模糊性、不确定性等多方面问题。
《小数决策》中，就提出了一个关于风险和时间的思考方式。通过四维的定位，锁定问题的特性。这四个维度是：一、时间紧迫，风险巨大——这是危机；二、时间紧迫，风险小——这是不相关或矛盾；三、时间充裕，风险巨大——这需要长期谨慎决策；四、时间充裕，风险小——可能会导致分析瘫痪。
举个最简单例子，我们经常会有周末的上午起来，准备躺在床上点一个外卖午餐，可是不知不觉的选着，就过去了很久，这就是因为时间充裕，且风险小，就会导致分析瘫痪，而无法快速做出决策。
同时，如果能够快速之别出一些决策的可逆性，也同样可以减轻决策压力。比如亚马逊用“单向门”决策与“双向门”决策来评估决策可逆性，并提出了三条行之有效的策略。一、认识“双向门”决策：有些决策是单向的，有些是双向的。“双向门”意味着可你，可以迅速纠正错误；二、不要等待所有的数据：大多数决策只需要所有数据中的70%；三、不同意和服从：人们可以不同意，但一旦做出了决策，每个人必须服从。
最后，一切决策的敌人，除了时间风险之外，就是模糊和不确定性，优秀的决策者的一个特质是对模糊性的宽容和专注于可能决策的能力。大量证据表明，数据不是非黑即白的，而是灰色的，灰色源于看不见的东西，比如偏差、风险偏好、历史、利益相关者之间互相冲突的优先考虑事项、问题定义偏差以及期望。我们无法完全通过数据来了解全局，而需要借助洞察和直觉。
《小数决策》建议我们放弃完美主义，练习量化直觉，从发现问题到背景分析直至信息综合。为此提供给我们七个敏捷决策的工具——为决策寻找理由、界定结果、决策分类、缩小决策范围、适当调整决策人数、对决策进行压力测试、寻求同意而不是共识。
总的来说，所谓的小数决策，并不是彻底的小数，还是一种尽量用更小的数据，辅助更好的方法以及经验，来快速做出最优决策的追求。经验是可靠直觉的来源，这里的经验也包含了两部分，一部分是内容层面的，即关于决策问题已有的知识经验；另一部分是形式层面的，即关于同类问题曾经的决策过程的经验。
所以要想练就定量直觉并不容易，不仅要见过猪跑，可能还要亲自吃一下猪肉，不过就选择而言，或者说一旦一个问题构成了选择，就不可能容易。容易的选择就不构成选择，人们可以直接选择自己想要的方向或结果。只有选项势均力敌、结果模糊不清，才能称得上是一个合格的选择题。在面对这类选择的时候，没有人可以轻松的胜出，唯有谨慎小心，足够尊重才能获得胜算。
