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南非最“红”的人
作者 / 詹海翔
01
从没见过这么“红”的人
“啪”的一声，显示器突然黑屏，我和同事对视一眼，叹了口气。
“哎，又停电了。”
油机的轰鸣声响起，我对此类场景已习以为常。
2022年起，南非因基础设施陈旧、电力供应短缺，居民频繁遭遇停电。最严重时，一天内断电时间长达12小时。居家办公那段时间，一旦停电超过一小时，我居住小区的网络就会跟着瘫痪，只能靠手机热点和外界联系，这无疑给当地人的日常生活带来极大不便。
作为运营商交付团队，我们也在想办法解决这一难题，初步计划是给数千个站点加装电池，以保障停电时期的站点通讯，客户对该方案也表示感兴趣。
首个站点在约翰内斯堡有名的索韦托贫民窟，作为前总统故乡所在地，其改造意义重大，在首站展示的前一天，代表处PMO（项目管理办公室）部长严肃叮嘱道：“客户CEO（首席执行官）和CTO（首席技术官）明天会亲自上站，现场查看我们的解决方案，务必确保一切不出纰漏。”我作为采购侧分包资源的负责人，特地和分包队伍交代：“一定要高质量展现我们的改造方案。”
第二天早上8点，我们带着安保人员抵达站点，然而说好要按时到达的分包队伍却迟迟不见踪影，我赶紧打电话联系，分包队长承诺20分钟内到达现场。然而，时间一分一秒过去，分包队伍的身影始终未见。
“客户预计上午10点到达，你那边OK吗？”同事替我捏了把汗。
此时我还是淡定的，“马上就到，各位莫慌。”
然而，随着代表处PMO部长，NTD（网络技术服务部）部长，系统部部长和交付VP（副代表）陆续到场，眼看客户CEO就要到了，却迟迟不见分包队伍车辆的踪影。此时我像热锅上的蚂蚁，一遍遍给分包队长打电话，到后边他甚至不接电话了，把我气得不轻，继而向分包商高层求助。
9点半，分包队伍的车辆终于晃晃悠悠地出现在我们的视野中，顾不上责怪迟到的事，大家立刻投入站点工作，在客户CEO抵达前，一切终于步入正轨。忙碌了一整天后，我们按计划完成了当天的任务，我心中不禁一阵后怕，不仅对本地分包商资源的时间观念刷新了认知，也暗下决心，下次一定要准备好备份计划，不能再受某家分包资源的掣肘。
回到办公室，同事诗宇看到我，开玩笑说：“我从来没见过这么‘红’的人。”起初我还以为他是在说我在公司出名了，正纳闷自己做了什么事时，他拿出手机拍照给我看，我才意识到，这是在调侃我被晒得通红的皮肤。值得一提的是，同项目的TD（技术总负责人）建鹏兄，因为频繁顶着太阳上站，日积月累，皮肤晒得黝黑，客户一提起他就是“Black Chinese”，在我们的眼中，黑色就是荣誉的颜色，也是让客户信任的标志。
清晨的站点，阳光和天空都美得刚刚好
02
追踪分包队，摸底降成本
独木不成林，要想显著提高整体网络可用率，项目组必须对整个链条上所有站点进行改造，从点到线再到面地织成一张网。作为采购人员，我们不仅要控制采购成本，还要确保资源充足，高质量完成交付。
项目初期，由于许多方案在交付过程中仍在不断优化，因此常常临时增加一些配件需求，虽然这些辅料价格不高，但要得非常紧急。一个周天的下午，站点SE（系统工程师）慌里慌张给我打电话：“James，我们需要12个电源线端子，分包队说要周一才能买到，但这是一个核心站点，我们等不了那么久！”当时是下午三点多，大型五金连锁店已经关门，我不得不叫上司机，两个人四处寻找本地的小五金店，跟着谷歌地图跑了三四十公里，最终在一个小镇的角落找到一家由父子经营的小店。店主说，他在这个区域几乎从未见过外国人，好奇地问我是做什么用的。我自豪地说：“有了这些端子，以后停电的时候，你就可以刷抖音了。”
回到站点，天色已经渐渐暗下来。这个核心站点如果今天不上线，与之关联的一串站点都会受到影响，为了尽早向客户展现我们方案的有效性，增强客户对改造方案的信心，我们除了完成目标外别无选择。出于安全考虑，我们锁上站点大门，关闭外面的灯光，和队伍一起躲在方舱里挑灯夜战。终于在凌晨2点完成了改造工作，站点上线，所有人如释重负。
完成首个区域交付，部门团建（右一为作者）
凌晨铁塔与月亮的合影
随着业务推进，我们在区域完成了一个个链路的改造，客户看到了收益，计划将该方案拓展至全国。此时，售前的兄弟却带来了一个“噩耗”：“分包成本至少还要再降10%，不然这个项目很有可能被友商拿下。”听到这，我第一反应是“不可能完成的任务”，因为在首个框架中，我们已经降了10%，当前价格比市场价格还低7%，倘若再降10%，辛苦拉起来的队伍岂不是都要跑光了？
无奈任务客观存在，为此我和各个分包商沟通，同时计划让现有供应商跨项目交付，以降低供应商队伍的资源闲置成本。一套组合拳下来，采购常用的资源保障方法都试了个遍，头发抓掉了一把，最后综合分析大概有5%的降成本空间。我怀着忐忑的心情去地区部汇报，果不其然，地区部运营商部长认为还没有充分挖掘降成本空间，我垂头丧气地回到工位，心想如何实现进一步降成本的同时，还能保障好交付？这个问题像紧箍咒，在我头顶不停地收紧。
在市场摸查时，有个供应商老板一脸不耐烦地问我：“你们比友商的商务更低，效率也更低，我为什么要给你们资源？”我听完顿时有点火大，商务单价低我可以认，但说我们效率更低？这可不能乱说。
为此，我们特别引入了一家市场供应商做POC（概念验证）站点，通过对比发现，友商交付时采用极简的管理模式，只要求记录过程，分包商上传完照片即可离站，所有站点问题分包商自己解决，全国只需配备几个管理人员。而华为的入场流程复杂，ISDP（集成服务交付平台）要求更多，每个站点还有不同的解决方案，从而带来更复杂的施工方案……这必然导致分包成本上升。
本来分包商的框架金额就更低，为了满足高要求，却要付出更多的人力成本。如果我是分包商，为什么非要跟华为合作呢？与华为合作的关键牵引点和优势是什么？我开始逆向推理，我们要做什么，才可以在保障质量的同时高效交付？同时，通过效率分析，我发现有些队伍两天就能做完一个站点，有些队伍却要一周，到底是为啥？这些问题在我脑海中萦绕，我连续在办公室想了三天，都没有任何头绪。
带着这些问题，我们跟着几个分包队一起出发、领料、上站……一直到完成站点上线的全过程，详细记录每个动作实际需要的人数、时间，再横向比较高效队伍和低效队伍的异同，结果发现了很多有趣的点。
首先，队伍领料后来到站点门口，却没有直接进去，在门前停留了好一会，又是填表又是拍照，“这些都是EHS（环境、健康、安全）要求做的啊”，分包队长说。眼看一个小时过去，队伍还没打开站点大门，队长拿着小册子填写三四十页的内容，逐个填写完成后还要拍照上传，很多都是“Yes or No”的问题，队长边填边抱怨：“有些这个站点不涉及的问题，还得上传个‘NA’才行!”因为需要审批的内容多，偶尔还需要卷入分包商PM（项目经理）和采购跟催审批进展，费时费力。
“如果EHS流程可以优化，我们每天至少可以省下半小时。”回去后，我们把EHS全流程打开，联合EHS管理部门，简化流程，将不必要的照片要求取消，“Yes or No”的问题让队伍直接在手机上做选择题，取代拍照的繁琐流程。经过优化，提交和审批时间都有所减少，每天上站可节约至少半小时。我对供应商回访时，他们普遍反馈现在只要5~7分钟就可以完成文档提交和确认。这一结果无疑为我注入了一剂强心针。
以此为契机，我们对整个施工流程进行了详尽的记录和分析，对照站点的PO（采购订单）条目，逐一审视每项操作的具体步骤、完成每项步骤所需时间，重点比对队伍间效率差异的根源。以环氧树脂物料的搅拌过程为例，这种类似水泥的物料对于站点防盗起着至关重要的作用，施工团队会将其充分搅拌后，再砌筑在电池周围以防止设备被盗。在这一环节，我注意到一些队伍采用三人协作的模式：一人负责稳固桶身，一人倒料，第三人操作搅拌机。而一些经验丰富的队长自己就干完了，只需要将搅拌桶固定在栏杆上，就能轻松地均匀搅拌，节省了两名人力。诸如此类，我们梳理出了9条操作优化建议，并将改进措施传达给所有供应商，预计将为每个施工站点节省至少半天的工作时长。
随后，我们再次邀请供应商来到站点，他们亲眼见证了效率的提升，而且我们对每一道工序都熟记在心，有照片和详实的记录为证，对站点分包成本的了解甚至超过了供应商老板。有了这样充分的准备，我们在讨论合同细节时也更加胸有成竹，对于很多问题能一针见血。
解决了单个条目问题后，我们在内部进行了一次谈判模拟，又发现了一个新的挑战：“如果分包商声称从项目中无法盈利，嚷嚷着要退出，咱们怎么应对？”这时，代表处CFO刘志立提议：“我们需要清晰地了解供应商的真实利润，不是要供应商无利可图，而是要确切掌握他们的利润率。不要只停留在言辞上，要用数据说话。”
为此，我分析了过去三个月的供应商项目报表。我们以下发的采购订单为依据，追踪收入来源，实地调查了供应商的人员成本、车辆油耗甚至行驶里程，并对其实际产出进行了详细分析。最终为供应商制作了一份详尽的项目分析表，清晰展示了他们的收入和成本情况。在与每个供应商沟通时，一拿出这份项目分析表，我能明显感觉到对方的态度有所软化。通过这样的数据支持，我们在谈判中更加坚定立场，有效地推动了谈判进程。
03
一石四鸟，太行了！
资源入场问题一直是M系统部的一大挑战。每当需要引入新资源进入项目时，都要经历第三方长达一个月的文档审批流程：身份证写错一位数，重来；名字写得不清楚，重来……每一项要填写的内容都可能导致队伍入场失败，在资源通过准入之前，队伍无法进行任何项目相关工作，对分包商而言，付出了工资却没有产出，对于项目组而言，有资源却用不了，系统部“苦于准入流程久矣”。
面对激进的交付计划和大量的资源诉求，准入已经变成了“卡脖子”的难点，历史上多年沉积未解决的问题，会因为我们而改变吗？我脑海中第一反应又给入场提速盖上了“不可能”的戳。于是我只能每天去死磕分包商，通过引入更多资源，希望“以量取胜”，提高资源入场率，但各个区域对资源不足的投诉依然不断。我身心俱疲，整个人被乌云笼罩着，主管晁吉福劝我：“办法总比困难多，不要一上来就给自己浇冷水，咱们把全流程打开，再看一遍，整个流程是否还有可以挖掘的机会。”我决心要彻底改善这个问题。
准入流程涉及第三方本地公司B，以往我们遇到困难，第一反应就是上升到更高层级解决问题，比如遇到B公司审批效率低下的问题，我们就会直接知会客户CTO，试图给B公司施压，却引起B公司的强烈不满，认为我们在故意找茬，最终不仅没提升审核效率，还导致B公司在其他业务上吹毛求疵，资源入场速度越来越慢。
“硬的”不行，我们就来软的。我和项目PD、FR（履行责任人）就如何提升客户审批效率进行了多次头脑风暴，一起制定了客户关系改善方案，通过多次邀请B公司审批负责人到华为园区，拜访B公司办公室，同时，华为侧增加两名专员针对准入文档进行预审核，确保文档一次性审核通过。我们每天梳理提交的准入文档，帮助B公司梳理待办，把审批负责人从“找文件”和“审合规”中解放出来，让他们逐步建立对华为提交的文档质量的信任，双方一起向客户CTO汇报，让B公司感受到我们的目标是一致的——携手帮助客户达成目标。
经过三个月的磨合，我们再统计数据时发现，平均入场效率由一个月缩短至一周，分包商节省了入场成本，采购省下大量跟催的精力，B公司的审视效率大幅提升，同一时期内有了更多的收入，客户也超预期地达成了既定目标，这简直是“一石四鸟”！
2024年5月，项目关闭，但是我在采购道路上不断的探索没有停止，我们总结了项目成本分析的方法，并将其方法论拓展到MS（移动站）、FTTx（光纤接入）品类，成功实现经验的复制。这一结果不仅证明了整个项目组的专业能力和高执行力，我个人也有幸获得了年度金牌个人奖和卓越项目采购经理奖。
部门生日会
不知不觉，我在南非已度过四个春秋，有幸在代表处的各个系统部都留下足迹。四年来，我感受最深的一句话是：在全力以赴之前，不要轻言放弃。如果初到南非时，我被高强度工作和全新的环境吓退；如果当时采购委员会接受了5%的降成本目标；如果我在接手M项目时，被多年的历史难题所震慑……就不会有后面一系列精彩的故事。每次面对挑战，我都暗暗告诉自己：“再试试，万一呢！”
四年里，我面对形形色色的内外部客户需求，与来自五湖四海、不同文化背景的同事并肩作战，极大拓宽了视野。我经历了心态和意识的深刻转变，还学会了如何在多元的业务环境中迅速适应并持续成长。困惑过，焦虑过，痛苦过，然而，这些挑战成为磨炼人意志的试金石，让我在逆境中练就更加坚韧的内心。
来源：华为人
