很多时候，我们不得不承认，在商业的世界里，做成一件事，和善良地做事，总是难以兼顾。
30350台，同比增长268%，重回新势力第一，这是小鹏汽车2025年1月的销量成绩。
这家公司上次坐上月销冠军宝座，已经是30个月之前的事情了。
这两年半里，小鹏经历过的事情包括但不限于：
旗舰车型发布出现严重事故，公司高管被现场媒体指着鼻子骂。
股价一度跌去80%。
公司内部爆出重大贪腐，采购负责人被警方带走。
内部大换血，上市时的12个高管只剩下两个。
桩桩件件，都够一家百亿美元公司开个十次追悼会了。偏偏，小鹏把自己从ICU里抬了出来。如今不算是进了KTV，至少也能阶段性开个香槟了。
那么，小鹏是如何起死回生的？这个故事要从一场大败局开始。
01溃败
2022年9月21日，小鹏全新车型G9发布。
这款大型SUV，肩负了小鹏汽车挑战高端战略使命。
CEO何小鹏本人，喊出了50万以内最强SUV的口号，声称G9会接棒保时捷，超越奥迪Q5。
所有人都期待着，发布会后，订单爆炸，震惊同行，血洗车圈。
但不出意外，意外发生了。
G9的价格表极其混乱，一台车型被拆成了6个版本，2种动力结构、2套充电方案、3个续航版本、3套付费选装包，买台车比看一部诺兰还要烧脑。
而且前期高调宣传的所有卖点，都成了选装。想要可以，得加钱。
更过分的是，主打智驾技术的小鹏，低配版G9居然基础的自适应巡航也不标配，摄像头更是一个没有。就这么一台丐中丐裸奔款，还敢卖31万。
那天晚上，何小鹏满身疲惫地从发布会上下来，迎接他的，不是热烈的庆功宴，而是车友群，媒体群铺天盖地的骂声。
直播间里「配置迷宫」、「丐版智障」的评论疯狂刷屏，何小鹏的微博评论区被攻陷，公司期待的销售爆单，变成了大规模退订。
老对手理想汽车更是骑脸输出，宣布原计划两个月后发布的新车理想L8，提前到下周发布，价格对标G9，直接从小鹏口袋里抢用户。
就连资本市场也迫不及待宣布小鹏已凉，股价暴跌15个点，几十亿市值一夜消失。
面对一切，何小鹏一夜无眠。
第二天，小鹏连开两场媒体沟通会。结果现场失控，变成了小鹏高管批斗会，有媒体指着在场高管的鼻子，质疑G9的发布完全是在恶心用户。
后来，何小鹏回忆道，那是他创业以来最绝望的时刻。
尽管公司在48个小时内，紧急宣布降价增配，简化配置表，但市场并不领情。
G9上市一个季度，总交付量只有6189辆。顺便整个小鹏的销量都被带崩。
从2022上半年的近7万台，下滑到下半年的两万多，被均价更高的理想和蔚来按在地上摩擦。
更可怕的是，G9事件带来的慢性伤害，远不止是单纯的销量暴死。
它暴露出这家公司内部治理极度混乱，各个部门各自为战，最高决策层缺乏决断力，没有人为消费者利益和企业发展负责。
对此，资本市场是会用脚投票的，此后，小鹏的股价一度跌掉八成。
那么，这家公司到底出了什么问题呢？
02分权
关于小鹏的制度症结，还要回到这家公司诞生的时候。
和很多人以为的不同，这家以何小鹏名字命名的公司，并不是他本人创立的。
2014年，阿里巴巴收购UC浏览器，创下中国互联网史上最高并购金额43.5亿美元。作为UC创始人，何小鹏一夜之间财富自由。
有了钱，何小鹏打算跟随马斯克的步伐，进军电动汽车领域。
只不过汽车制造业和互联网行业，隔行如隔山，何小鹏自己没那么懂车。
他希望找到一个有经验的人来做创始人，自己提供资金就好。
他找到的，是当时广汽研究院最年轻的科长夏珩。
当时夏珩在广汽研究院负责新能源电控技术。和何小鹏见面后，两人一拍即合，于是夏珩拉上了公司里另外两位同事，负责无人驾驶开发的何涛，以及丰田电动车项目经理杨春雷，三人成立了橙行智动，也就是小鹏汽车的前身。
而何小鹏则是张罗了UC董事长俞永福、YY创始人李学凌、猎豹移动CEO傅盛、腾讯高管吴宵光这些个功成名就的互联网大佬，组了个资本天团，出了一大笔天使投资。
除了出钱，何小鹏更是成为三位年轻人的创业导师，为小鹏汽车提供管理、财务、战略等方面的帮助。
至于为什么公司会叫小鹏汽车，纯粹是因为公司所有高管的名字都被拿去申请了一遍商标，都申请不下来，最后轮到何小鹏才搞定，有了小鹏汽车这个名字。
至于他本人加入小鹏汽车担任董事长兼CEO，已经是2017年的事情了。
有了这个背景，何小鹏的位置就有点尴尬了。
股份最多，话语权最大，经验最丰富，这些都不假，但此时公司已经在创始团队的带领下，稳稳运行了三年，有了300人的规模，第一款量产车都呼之欲出了。
所以何小鹏的一开始的态度比较温和，「我是来加入这个家，不是来拆散这个家的」。
而且公司的最高决策权并没有到他这个CEO手里，而是归属名叫「总办」的机构，由何小鹏、联合创始人夏珩和何涛，以及投行出身的副董事长兼总裁顾宏地四个人组成。
何小鹏作为一把手，在总办有两票投票权，其他人一人一票。
那么问题来了，夏珩和何涛都是广汽出身，一起创业，两个人几乎总是意见一致。一旦和何小鹏想法不同，到了二比二的僵局，最后的决策，往往要看顾宏地这个财务大臣怎么想。
套用政治术语，小鹏的决策方式就像一个议会，何小鹏作为执政党，往往要面对「朝小野大」的尴尬局面，必须争取关键少数党的支持。
至此，一个微妙的错位形成了。
从公司治理来说，创始人夏珩太年轻了，说是广汽技术骨干，归根结底只是一个在职场只打了六年工的新兵蛋子。公司也像个草台班子，营销团队没有，中台后台没有，300人的规模只有一个HR。
何小鹏完全有空间也有理由大权独揽。
但偏偏在公司管理上，何小鹏倾向于不参与太多具体的日常事务，除了互联网中心和自动驾驶中心两个团队是他自己来带的，其他的造车业务和技术业务，何小鹏都放权给给创始团队来负责，自己不多过问。
既然不负责具体业务，那权责均等，决策时的话语权自然也要往后排。
而且何小鹏本人不是创始人，也不是汽车行业出身。
在创始团队看来，这个老大更像是个带孩子的保姆，可以给稚嫩的公司保驾护航，却不能真正主导公司。因此议会制的决策模式，没什么问题。
当然，如果议会决策总能把事情办好，也没啥问题。
但偏偏，每次何小鹏选择退后一步，公司的决策就会走歪。而何小鹏亲自拍板挂帅的产品，每次都能获得成功。
何小鹏入主公司后，第一件事就是把已经开发完成的G3 Beta版车型推倒重做，尽管让新车上市推迟了近一年，但G3展现出的智驾能力，扎扎实实地帮小鹏奠定了「智驾第一梯队」的品牌认知。
后来，他亲自主导的轿车小鹏P7，更是在很长时间里，以一己之力扛起了整个品牌的销量。
反过来，像P5这样由技术团队主导的产品，就没有做好市场定位，最终销量平平。
G9的配置单，更是彻底暴露了议会制，多头决策的弊端。
这款产品身上，要照顾供应链部门的利益，要满足财务部门的毛利率指标，要服从产品部门的用户洞察，要体现技术部门的研发成果，每个部门都有话语权，每个利益都不能牺牲，结果就只能牺牲消费者的钱包，牺牲企业整体的战略目标。
结果就是，销量暴死，小鹏站上悬崖边缘。
此时，即使像何小鹏这样云淡风轻的人，也坐不住了。
一场变革迫在眉睫。
而这场变革，是从王凤英的入职开始的。
03改革
从履历上看，王凤英可以说是中国汽车历史上独一份的人物。
21岁加入长城汽车，作为王牌销售为长城开疆拓土，一路升至总裁。与创始人魏建军搭档，将长城打造成国产SUV最硬的一块牌子。
哈弗、赛弗、皮卡，这些创造过销量传奇的系列，都离不开王凤英强悍的执行力。她精通销售，也能掌控供应链，更擅长产品定义，对技术趋势也有敏锐的洞察，是中国车企里，少有的六边形战士。
从1991年入行到2022年离开长城，30多年里，王凤英在这个充斥着男性气息的行业，亲手为自己打出了车圈铁娘子的名号。
G9溃败后，何小鹏再也无法容忍手底下各个部门拉山头，搞割据了，他要收回权力，亲自管理。
他马上想到了王凤英。
2023年1月，在何小鹏的三顾茅庐之下，王凤英官宣入职小鹏，担任副总裁。成为公司实质上的二号人物。
王凤英某种程度上，就是何小鹏的化身。
她在这个行业的咖位足够大，决策有说一不二的分量。
她的资历足够深，相比当时还是半个外行的何小鹏，更适合去趟平那些水最深，门道最复杂的领域。
比如销售渠道。
之前，小鹏的销售分为直营和经销商授权两套体系，两个班子彼此独立，内耗非常严重。
授权店卖车有返利，销售可以牺牲返利给顾客变相降价，抢走直营店的客源。
直营店则是有公司直接支持，可以把授权店当成试验田，哪家授权店卖得好，直营店就围着它开。
可以说，比起从竞品手上抢客源，小鹏的销售体系更鼓励队友嘴里抢肉吃。
因此，王凤英一上任，就接下了这桩棘手的任务：改革销售渠道。
王凤英思路很清晰，上来就是三板斧。
先是重划区域，把过去全国四个销售大区划分为更多小战区，减小每个战区经理的权力范围，但必须兼顾直营店和授权店，两套体系统一管理。
二是给一线销售人员放权，提高门店的服务效率。但同时加强流程管理，让所有门店服务标准化，达成体验的统一。
一套动作下来，小鹏的销售体系至少能做到基本的一致对外了。
第三步，王凤英启动了木星计划，引入大型经销商替换掉直营渠道，让小鹏回归传统车企的经销商体系。既可以扩大门店覆盖范围，也可以让经销商帮公司吃下一批库存，缓解销售压力。
当然，这三板斧都是基于王凤英强大的管理能力和深厚的经销商人脉之上的，30多年来负责长城的销售工作，让她有能力整合所有门店，把经销商管出直营的效果。
解决了销售问题，王凤英马不停蹄又接手了产品规划的工作。
此前，小鹏的产品团队是创始人夏珩直接来带的，经历了P5和G9两次失败，产品团队的能力在公司内部饱受质疑。
此时，王凤英的接管就变得非常顺理成章。
为了避免G9这种自嗨型产品再次出现，
王凤英接手后，展开了大刀阔斧的SKU精简，大量冗余车型被砍掉。P7i面世只有两个版本，新车G6和改款的G9，直接按续航和配置两个维度去划分车型，X9干脆只按续航分。
此后，小鹏再也没有出现过产品规划带来的事故。
最后一项交到王凤英手里的工作，是降本。
2023年，大众汽车投资了小鹏，给小鹏做了一轮尽调，还拆了一台G9做评估。
尽管拿到了大众的投资，但大众中国CEO贝瑞德还是警告了一下何小鹏，告诉他G9是一款好产品，但零件成本太高了，至少可以有5万元的下降空间。
这番警告让小鹏汗流浃背，倍感压力。
这件事，自然也逃不过王凤英的法眼。作为在行业里浸淫30多年的老炮儿，早在入职前，她就提醒过何小鹏，公司的钢材采购成本比别的车企贵了很多。
在何小鹏的授权下，王凤英在内部刮起了一场供应链反腐风暴。
2023年10月，小鹏采购部负责人李丰停职，被警方带走，公司内科长以上级别都被进行了问询谈话，紧随其后，小鹏汽车制造副总裁蒋平宣布退休，一批中高层离开。
王凤英找来接替蒋平的，则是原长城汽车制造总经理，同样跟着长城董事长魏建军打拼了30年的张利。
顺便说一下，张利还是王凤英的丈夫。
张利在长城可谓战绩辉煌，曾经将徐水生产基地打造成全国最大的SUV生产基地，经历过年产100万辆车的高光时刻，哈弗H6连续9年蝉联SUV车型年度销冠，都离不开他的工作。
他上任不到一个季度，小鹏的整车毛利率就有了显著的改善。
而王凤英本人，则是在更大范围里对整个公司进行了降本增效。小到员工的差旅成本，大到公司的广告营销成本，都被王凤英执行了凶残的压制。
甚至何小鹏本人的每一笔支出，也要向王凤英汇报。
总裁做到这个份上，可见何小鹏对王凤英的绝对信任。
但改革只是明面，背后，这家公司的权力结构发生了根本变化。
王凤英整顿销售，弱化直营，直营体系过去的主导者，恰好是创始人何涛。
王凤英接管产品部门，产品部门的负责人，则是创始人夏珩。
王凤英搞供应链反腐，供应链之前也是何涛管理，被警察带走的采购负责人李丰，是何涛的大学同学，退休的制造副总裁蒋平也是广汽出身，和夏珩、何涛出自同门。
王凤英的改革，不仅是为了整顿业务，也是为了整顿人事，铲平山头，将过去创始团队的业务，纳入何小鹏为主的新管理层手上。
可以说，何小鹏对公司进行了一场外科手术，王凤英则是那把锋利的手术刀，刀过之处，权力交替，腾笼换鸟。
而这件事，从王凤英入职之前就在酝酿了。
G9失利后，何小鹏就启动了第一轮组织架构变革，议会制瓦解，何小鹏成为唯一的执行董事，夏衍则是卸任执行董事，头衔从总裁变更为联席总裁。
王凤英入职，夏衍再退一步，成为了公司的三号人物。再往后，夏珩和何涛更是淡出具体工作，成为半退休的荣誉顾问，一批跟着创始团队进来的高管也先后离职。
经过一年的改革，公司上市时财报上的12位核心高管，只剩下了2位。
至此，何小鹏确立了对公司的全面掌控，完成了内部改造。
接下来，就要看看新组织的战斗力如何了。
04战役
G9大败后，接棒上市的，是新款SUV小鹏G6。
如果说当时G9承载着公司内部的厚望，那G6的出道，更像是全公司憋着一团火。过去将近300天市场的冷眼，用户的批评，改革的压力，都要借这次契机释放出来。
起售价21万元，续航580公里，标配智能辅助驾驶Xpilot，800伏碳化硅平台，充电十分钟续航300公里，是当时市面上最便宜的800伏智能电动车。
并且G6在尺寸和Model Y近似的情况下，做出了远超后者的内部空间。
可以看出，和既要又要的G9相比，G6有且只有唯一的目标，那就是销量。
为了满足销量这个核心KPI，G6的毛利是可以牺牲的，外观审美也是可以被牺牲的，就连小鹏一直引以为豪的尖端技术，也被牺牲掉了一部分。
可以说，公司全体上下对这款产品的态度就是，公司可以死，G6必须火。
2023年6月29日，G6上市，整个市场都看到，经历了生死风暴，洗心革面后的小鹏，拿出「舍命一击」的态度来做一辆车的时候，能爆发出多么强大的能量。
当晚预售订单突破3.5万，小定转大定的比例超过 50%。上市后第一个周末，门店排队试驾的人流从早排到晚，销售人员强度拉满。工厂加班加点解决产能爬坡的问题。
所有的信号都指向一个事实：
G6成了。
G6的大卖，对憋屈了大半年的小鹏来说，无疑是扬眉吐气的一战。更大的意义在于，这场胜利，巩固了何小鹏与王凤英主导的新权力体系，证明了小鹏的大换血是有效的。只要沿着G6的路径，小鹏是完全可以变成一家产品导向，用户导向的公司的。
只不过，要把小鹏完全抬出ICU，只有一场胜仗还不够，小鹏还需要一场更加彻底，惊世骇俗的胜利。
2023年8月，就在G6销售最火热的时候，小鹏展开了下一场战役的布局，宣布从滴滴手里，收购造车业务。
滴滴的造车事业，启动于2018年。一开始分别和理想以及比亚迪合作，但两次合作最终都宣告失败。
于是2021年4月，滴滴决心不依赖外部车厂，独自踏上漫漫造车路。
在滴滴内部，这个项目被命名为达芬奇计划，第一款产品则是按照名画《蒙娜丽莎》，取名为MONA。
既然是滴滴，造车必然是为了给网约车服务的，因此MONA一开始走的就是极致省钱流，内部设计简约，用料朴实，单车音响的硬件成本只有100多元，性能和操控只要够用就行，智驾更是低配，毕竟滴滴司机里也没几个是用到智驾开车的。
MONA经过了两年的开发，到2023年已经是一台完成度很高的车，几乎可以直接量产了。
但此时，滴滴却准备放弃了。
放弃的原因，主要是因为一直没有搞定造车资质，加上造车实在太烧钱了，另外滴滴经过几番论证，觉得光靠网约车司机，MONA的销量可能起不来，市场前景很不明朗。
这个时候，何小鹏出现了。
何小鹏和滴滴创始人程维是清华经管班的同学，两个人熟得很。了解到滴滴正在犹豫如何处置MONA，何小鹏主动找上门，只和程维谈了两次，就说服他把MONA卖给自己了。
而他之所以对MONA动心，也是基于市场竞争的考量。
事实上，中国乘用车销量的基本盘，是在10万元到20万元的这个价格段，大概要占一半以上的市场份额。
但这个市场长期对新势力造车企业是不开放的，因为新势力车企追求智能化电动化，硬件成本高，从成本出发去定价，至少都是20万甚至30万往上，不可能亏本去卖车。
但G6的成功，给了何小鹏一个全新的逻辑：规模优先的平衡定价法。
也就是先不考虑成本，尽量先把价格压低，把销量做大，最后用大规模生产把成本摊低，实现盈利。
思路变了，小鹏的产品逻辑也就天翻地覆。以前是追求品牌向上，削尖脑袋往30万以上走，现在何小鹏认定，价格向下才大有可为。
只不过，小鹏没有现成的小车产品，MONA要卖，这不就是送上门的礼物嘛。
更骚的操作还在后面。
收购MONA，小鹏其实一分钱现金都没有花，而是通过增发股份，向滴滴支付对价。双方还签下了对赌协议，除了交易当天滴滴能获得价值34.6亿元的股票外，剩下的股票，必须要等到MONA实现量产、累计交付 18 万台、累计交付 36 万台的时候，分三批交付。
如果MONA卖爆了，小鹏赚营收，滴滴赚股价增值，是个双赢局面。
但万一哑火，滴滴为了回收剩下的股票，必然出钱兜底，把车买来做网约车。
也就是说，何小鹏收购的不止是MONA，还顺便买了个36万台的大保底。
既然有了保底销量，那么小鹏的最优策略，就是以这个销量为锚点，把性价比拉满，看看能不能大力出奇迹。
接下来一年，小鹏对这款车进行了一番爆改，强塞XNGP智驾系统、音响硬件从百元档升级成「车载杜比」，从外观和内饰质感入手，洗掉了MONA身上所有的「网约车」气质。
2024年8月底，小鹏对着已经卷到不能再卷的市场，推出了自己的大招：MONA M03。
基础款11.98万元，顶配15.58万元，在10万级价格段，第一次出现了带有高阶智能驾驶功能的产品。
这次，小鹏真正完成了炸场。
上市不到1小时大定1万台，48小时订单超过3万台。为了满足市场需求，小鹏在10天内两次宣布扩大产能，肇庆工厂大量扩招员工，但即使如此，还是不能满足接下来几个月里纷至沓来的订单。
M03的上市直接逆转了小鹏的销量曲线，月销量从不到1万台直接翻了一倍，甚至一度接近4万台，直到2025年1月，重新登顶新势力品牌销量榜。
G6的一场小胜，MONA M03的一场大胜，终于让小鹏走出了G9失利的阴影，重新回到新势力一线品牌行列。
而在小鹏换血新生的30个月里，新能源车江湖，也早已变了模样。
当年被称为顶流的电动三傻蔚小理，走向了各自的命运，蔚来陷入迷茫，理想一骑绝尘，小鹏拥抱低价。
行业的顶流，则是换成了雷总和他的SU7，以及余承东和他的问界。
没变的，可能只有那个名叫比亚迪的卖车狂魔。
05蜕变
最后，故事还是回到何小鹏本人。
两年前，G9风波发生后不久，何小鹏接受了财经媒体晚点的专访。那时的他，刚刚启动对公司组织架构的改革，但言语之间可以看出，他还是想要做个无为而治的老板，而不是杀伐决断的管理者。
三年后，他再次接受了同一家媒体的专访，文章刷屏车圈。
和那时相比，他似乎变了一个人，不再回避冲突，不再掩饰野心，变得更加强势。
电视剧《亮剑》里，李云龙提到过，一支部队的气质，是由其首任长官的性格决定的。
一家创业公司也是如此，小鹏这家公司的气质，取决于何小鹏本人的心态。
和充满个人魅力的李斌，说一不二的李想相比，何小鹏的性格更像个技术宅，喜欢藏身幕后，醉心于技术。
当年创立UC，他就拒绝成为老大，而是从外部请来了俞永福做一号位。
后来加入小鹏之后，他也多次提及自己不想当CEO，也不适合当CEO。在公司众多部门和产品线之中，他真正亲自领军，绝不容他人染指的，也只有智驾团队。
于是乎，小鹏这家公司和产品，也沾染上了他本人的气质：
技术至上主义，组织管理松散，缺乏产品思维，决策能力弱，内部山头林立，对一线细节缺乏掌控。
G9失利后，何小鹏打电话给老大哥雷军，雷总批评他，说他最大的问题，就是只想做董事长，不想做CEO。
什么是CEO？
CEO是首席执行官，必须具备强大的执行力，深入细节掌控企业，决不能搞无为而治。
为此，何小鹏引入了王凤英作为大总管，帮助他强化对企业的控制力。
但真正要把一家公司带出危机，一个大总管是远远不够的。
所幸，何小鹏在过去的两年里，迅速完成了自己的改造升级。
最大的变化，在于他认清了，小鹏面对的是一场你死我活的战争，作为一号位，他需要做好打仗的准备，以及小鹏应该用什么样的战略，去打赢这场战争。
过去小鹏追求技术上的领先，但在一场战争里，光是武器先进是不够的。
一个指挥官能否在某一个局部战场投入绝对优势的资源，能否允许一定程度的牺牲去换取胜利，能否调动更大规模的外部资源，能否主动提升战争的强度，让对手跟随你的节奏去行动，这才是战争的艺术。
可以看到，在G6和MONA M03两场战役里，何小鹏逐渐开始掌握这种艺术。
规模优先的定价法，本质是一种大兵团作战的思路，是用制造业的规模效应，去破解低毛利的魔咒。
而制造业是一台绞肉机，它会把那些不懂业务，不管流程，不控制成本的领导者全部淘汰，最后剩下的，是那些和车间主任一样懂生产，和一线采购一样懂成本，和产品经理一样懂流程，和工程师一样懂技术的企业家。
归根结底，一家公司的上限，是公司一号位决定的。
当小鹏汽车在生死线上行走，也是何小鹏本人的蜕变。
他不再当好人，不再容易被骗，这个曾经以厚道，好相处著称的企业家，开始折腾员工，开始深入一线，开始撤换高管，开始学会集权，开始承担责任。
在当下，这样的气质注定是不受欢迎的，会被理解为「爹味」，「独裁」，「不善待员工」。
但也许对一个身处商业战争中的企业家来说，他更多要考虑的，是企业的存活，是股东的利益，是消费者的价值感，是员工下个月的工资从哪里来。
很多时候，我们不得不承认，在商业的世界里，做成一件事，和善良地做事，总是难以兼顾。
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