这两年多数旅行社的日子，没有疫情前好过了，口罩的因素固然有之，但如果没有疫情，到了这个阶段，也会有目前的差不多的状况出现。
没有哪一种商业模式，能沿用十几年甚至几十年可以不变的，就连前些年被顶礼膜拜、烧香诵经的马爸爸，前几天公开讲话时也说必须要全力拥抱AI，之前堪称完美、独霸江湖的阿里模式，如今也是需要升级迭代，也是需要马爸爸亲自出马，力挽狂澜。
都说创始人是企业的天花板，旅行社转型升级的重任，也就落到了旅行社老板本板身上了。
春节前我就采访了这样一位旅行社老板，咱们叫他C老板吧，我先说结果，他2024年通过周边游获客、出境游获利、门店加盟创收创利，年销售额做到2.5亿，全年净利润比他2019年做到三四个亿时还要多很多。
那他是怎么做到的呢？
C老板所在的城市是一个地级市，最早做目的地专线，后来做周边游产品批发，再后来做出境游产品批发，独立包机或联合包机，靠平台和大社门店分销。
直到2020春节，业务不就停止了吗，后来国内游周边游业务断断续续，但核心团队多数没有毕业，三年时间把之前积累的利润基本都填没了。
旅游批发商是如何陷入给OTA平台和大社打工的痛苦循环中的？
在那三年里，C老板痛定思痛，让他逐渐想明白了旅行社行业多年积弊的底层逻辑，这个积弊具体怎么解释呢？
首先，传统旅行社合作的链条，包括客人、门店、OTA平台、同业产品交易平台、批发商、地接社、大型组团旅行社一、大型组团旅行社二、三……，这个分销合作链条很长，每个环节都要分走一定的利润，每个环节分到的产品毛利润都很低，基本都是百分之个位数。
其次，打造旅游包价产品，需要整合包括地接社、酒店、机票、大巴、景区门票、车队、餐厅、导游等全部或部分资源，这个产品采购和服务交付链条也足够长且复杂。
最后，基于以上两个旅行社领域运行多年的复杂逻辑，因为他当时主做东南亚出境产品批发，导致在他的前面，有三个链条分走他的利润，第一个是线上OTA平台，第二个是同业产品交易平台，第三个是大型组团旅行社。
OTA平台和同业产品交易平台，那时候，两个平台综合服务佣金要收到他共1.5个点，他一年出境游产品比如说做到1.5亿，他们就要收走200多万元，然后大型组团旅行社给他们分销产品，产品进店门槛费总共需要收走300多万。
当然，在这种情况下，平台和大社确实都给他支撑流量，也就是客人，但他们也都要扣掉不菲的佣金。
疫情期间，沉下来冷静一算，比如他一年如果做 1.5 个亿销售额的话，能有1300万左右的毛利，人员成本加提成共 500 万，然后大社的门槛费 300 多万，平台服务费200多万，办公室等综合行政成本几十万，年终公司净利润也就剩200多万，平台和大社就拿走了500多万。
等于他和团队辛苦忙活了一年，自己团队做的销售额越多，平台和大社赚的越多，反而自己赚到的净利润确没有多少，自己还承担着很大的天灾人祸退团赔款各种经营风险，这就进入了一个给平台和大社打工，自己确不赚钱的痛苦循环了。
疫情三年没有躺平，通过三大动作，成功摆脱对平台和大社依赖
机会总是留给有准备的人，C老板在2017年就搞了一个线上同业批发平台，只是产品品类没有那么多，因为那时投入有限，就慢慢积累，一直在运营着。
疫情三年过后，2023年初，本地的大社发生非常大的化，几家疫情前的大型组团社的创始人因为年事已高，面对疫情后市场的巨变，他们已经没有了心力和体力，加上疫情爆发后，旅行社之间三角债等问题，很多就都选择不再继续做了。
几家大社不再继续发力做门店加盟业务以后，就让出了市场空间，这对1980年出生的、还算年轻的C老板来讲，算是等到了一个天时。
对于自己企业未来发展，他仍然有心力、有体力、有脑力，还有一定的财力，但是，他要想能够抓住这次机遇，且能够良性发展下去，上面还有两个门槛，就是受平台和大社这两座大山压榨的问题必须解决。
他认为，解决的办法只有一个，那就是把自己变成平台和大社，直接进入产业链条的上游。
但这谈何容易呢？
怎么才能做到呢？
我们先看看他是如何把大社做起来的。
2019年末，他实际控制了本市有一定区域品牌影响力的A国际旅行社（有出境社资质），2023年2月，实际控制了品牌更大的国字头B国际旅行社（有出境社资质）本地分公司，加上他自己已经做了十几年的D国际旅行社（有出境社资质）和E旅行社（国内社资质）。
经过这样的布局，他的自有品牌旅行社和资质问题都解决了。
2023年初，疫情放开之后，全国各地旅行社业务陆续开始恢复，他就开始用自己旗下的A社和B社资质，去大力开展门店加盟连锁业务。
经过一年多的努力开拓，到2024年底，A社在本市已经有六七十家门店，五六十个业务员，B社有二十几家门店，1 个分公司，在本市以外周边地市还有十几个分公司。经过一年多的努力，旗下两个品牌的门店和分公司总数量就达到上百家，成为当地一股新兴势力，也把自己成功打造成了具有很强分销能力的大社了。
现在形势就开始反转过来，原来他给大社交佣金，现在他可以收其他供应商的佣金了。
经过这样的战略和业务的重新布局，他的收入模型，就由四个部分组成，第一个部分，周边游批发；第二个部分，出境游批发；第三个部分，门店收益；第四个部分，供应商的广告费和交易佣金。这和以前仅仅是同业批发，仅赚百分之个位数产品毛利的模式，可谓完成了根本性重构。
他的企业就形成了，以内部体系大循环为主体、内部外部双循环相互促进的新发展格局。
这句话看着眼熟吧，其实烹小鲜亦如治大国。
未来旅行社转型升级的核心就是重塑业务模型、降本增效，增强抗击打能力
目前C老板的三家出境社，有三个不同的定位。他原来做周边游的时候，人家叫看不起，做A社门店加盟叫看不上，做B社门店加盟叫看不懂，做D社同业分销平台叫看不见，他这就是把早餐、中餐、晚餐、宵夜一条龙都安排好了，从战略上完成了全新的布局，收益模型也更加健康和稳健了。
很多朋友会问，现在每个城市都有多家做旅行社品牌连锁加盟的，加上全国级省级大社和各家OTA线下门店扩张力度也是越来越大，竞争已经非常激烈了，
你C老板做了百八十家门店，就能赚到钱吗？
就真的能形成实际竞争力了吗？
你一个批发商直接去做加盟零售，这符合行业多年形成的江湖规矩吗？
他的确不仅仅是自己做了两个大社和交易平台，就高枕无忧了，还做了很多精细化深度运营的工作。
新的布局完成后，他整个公司的业务结构，比当初只做批发商时复杂得多。
C老板首先在内部组织构架上，做了重大调整，采用稻盛和夫阿米巴模式、华为导师制度、海澜之家模式相结合，解放团队思想和释放生产力，一套人马，完成多项业务。
疫情之前，他开工资的员工人数近80人，现在他开工资的员工人数是20多人，但管理上和业务推进上既顺畅又高效，团队每个人的收入增多了，公司的净利润也远高于疫情前。
比如，
他在周边游业务线，通过爆款产品打造和深度捆绑门店会员模式；
他在出境游业务线，通过走小包团和计划位的模式做品质产品模式；
他在门店加盟业务线，通过精细化综合赋能服务门店模式；
更重要的是，C老板已经跑通了，不向加盟门店收取加盟费，门店对总社拥有更强向心力凝聚力，总社还能赚到钱的整套操盘机制和方法论；
跑通了通过多重服务和奖励机制，来激发门店多卖总社自有和集采产品的机制方法；
在防范和解决门店经营过程中，所产生的司法纠纷牵连总社方面，也形成了一整套解决方案和约束机制；
研究出来了一套扎根本地的旅行社，抗衡OTA品牌门店的竞争方略和打法；
打磨出来了一套做出境游的旅行社，同时能把周边游做出核心竞争力的实战方法。用他的话说，他是做出境游旅行社中做周边游做的最好的，他也是做周边游旅行社中最会做出境游的；
以及总社通过新媒体立体赋能门店，通过视频号、抖音、小红书等新媒体矩阵引流，私域转化复购的实战方法体系。
这些实战方法，这里篇幅有限，后续我会在新模式案例群里和大家更多分享。
C老板通过这样的战略和业务重新布局，开辟了新的战场，进入了新的发展轨道。
其实从旅行社批发商起家，做门店加盟业务，也不只是他一家在做。
知名旅行社上市公司众信旅游集团，就相继推出了同业批发业务公司优耐德旅游和零售业务公司众信优游，众信优游目前已在全国范围内签约门店超过2,000家。
携程旅游度假业务也是通过平台、自营、线下万家门店加盟，立体化发展。
你看，
所谓创新?，就是将原始生产要素，重新排列组合为新的生产方式，以求提高效率、降低成本的一个经济过程。
所以，
没有一成不变的企业，只有符合时代需要的企业。
旅行社老板们，不能再固守旧观念、沿用旧路径和旧标准了。
