文 | 穆胜
2025大幕拉开。过去一年，在严苛的环境里坚韧拼搏的企业，最终迎来了2025这场续集的开播。
新的一年，既会迎来新的挑战，也会获得新的机遇。2025年大量产业内的竞争，可能已经进入到“极致内卷”，要在这种环境中求生存，企业必须要手握真正的筹码——奋斗者！
现实无数次告诉我们，真正为企业创造大部分价值的，永远是那少部分的奋斗者。留下这些奋斗者，持续激发他们的创造力，就是企业在寒冬里生存的底气。
如何激发他们的创造力？企业需要在激励机制上大胆创新！
01 传统激励机制糟透了？
金字塔组织里，在难以评价精确员工能力的情况下，激励机制的核心永远是绩效考核。对于绝大多数企业企业而言，无论是其绩效工资和奖金发放，还是晋级晋档，都与绩效考核的结果密切相关。
但问题是，企业的绩效考核真的公平反映了员工贡献吗？在2024年度穆胜咨询的组织变革调研中，我们对被调研企业提出了关于考核指标的三个问题：
- 考核关联性——考核内容是否与经营绩效强关联？
- 战略平衡感——考核内容是否与非财务的战略驱动指标强关联？
- 目标合理度——考核指标的目标值是否合理预测？
我们认为，做到这三个维度的企业在绩效考核上才能算是相对成熟。《2024中国企业平台型组织建设报告》的数据显示，在三个维度上同时做到的企业仅占35.1%，换言之，有六成以上的企业绩效考核工作是基本失效的，他们的绩效考核并没有考到核心的经营指标，也没有考到核心的战略指标，连目标值都可能是拍脑袋拍出来的。
报告中的另外一项数据可能更扎心。根据穆胜咨询的《2024中国企业人力资源效能研究报告》，被调研企业的激励真实指数平均为5.4%。也就是说，绩效考核的结果是，假设被考核者的单位总分是100分，实际变动的得分仅有5.4分。说直白点就是60分塌不下去，70分拔不上去，在一个很小的范畴内跳动。
图：中国企业激励真实指数变动统计
资料来源：穆胜咨询《2024中国企业人力资源效能研究报告》
大家算算账：如果不分员工层级，每个人的薪酬中浮动薪应该占40%左右。理论上讲，这40%的浮动薪应该是完全浮动的，如果绩效考核是百分制，是可以从0分打到100分的。但如果考虑激励真实指数，40%的浮动薪中只有5.4%的浮动空间，最后反映在薪酬上就是整体只有2.16%的浮动部分。大家想想，如果你的薪酬里实际变动的部分只有3%不到的比例，你会为了这点浮动薪去努力吗？
所以，当下企业采用的激励机制，这是一种无效的“超级弱激励”。
02 三段式薪酬改造
我们主张的激励，是一种在平台型组织（Platform-based Organization）中的市场化激励，它跳出传统全固薪的模式，在企业中模拟市场，尝试给出员工真正公允的激励。
无论激励方案如何设计，员工最直观的感受都来自自己的薪酬。只有明确了薪酬模板，我们才能在此基础上进行激励方案设计。金字塔组织里的薪酬模板是“岗位工资+绩效工资+奖金+福利”，其中，岗位工资是固定薪酬，绩效工资和奖金是浮动薪酬（名义上的）。
在平台型组织里，应该降低员工的固定薪酬，并由用户买单来决定浮动薪酬的发放。这种变革当然会让员工不安，但如果给予更大的事业和利益诱惑，员工中的能人、奋斗者自然会接招，这也是我们的制度所导向的。
直观来说，我们需要减少员工过去固定薪酬的一部分，将其换作为合伙人的分成比例。再说形象点，就相当于是员工在“上梁山”之前做了一个“投名状”，换取了成为梁山合伙人的资格。
具体操作上，平台型组织的激励方案会把薪酬模板分成三个部分：
图：金字塔组织与平台型组织的薪酬结构对比
资料来源：穆胜《平台型组织》
1.基本酬。它实际上是《劳动法》限制范畴内最低工资的给予。这种钱必须发给员工，才能保证劳动关系符合法规，并且保证员工在当地的基本生活水平。这就是典型的雇用关系，即企业给员工兜底。
2.对赌酬。员工拿出自己应发工资的一定比例与企业对赌，达到对赌业绩点，这部分工资就返还给员工，甚至还略有“溢价”，但如果没有达到对赌业绩点，这个部分就被完全罚没。
这就是典型的外包关系（outsourcing），你做事，我给钱，做好了给，没做好不给。和传统的绩效考核相比，对赌酬是非常刚性的，不仅体现在指标更加刚性上，也体现在考核结果的应用上。
3.超利分享。它是指员工因为参与了对赌，所以有资格参与企业超额利润（不是绝对利润）的分享。这个部分的薪酬是不封顶的，分享的额度来自用户价值的实现。共同投入，共担风险，共享收益，这就是典型的合伙关系（partnership）。
这种薪酬模板的调整会带来两种效果，能力较弱的人收入会减少一部分，而能力较强的奋斗者收入会大幅度增加。企业里并非都是能人，在推行三段式薪酬模板时，往往会遭遇一定的压力，此时应该特别注意推行步骤。
具体应该让员工拿多少来对赌呢？可以参考穆胜咨询定义的两个数据：名义杠杆率和实际杠杆率。前者是员工投入一元钱的对赌，能够换回多少钱的回报，这是个政策层面的数据；但员工不可能刚好达成那个业绩点，所以，一定会有溢出部分，会有一个大于名义杠杆率的实际杠杆率。我们的经验是，名义杠杆率大于3，大多数员工基本就愿意接受这类政策了。
03 从项目到个人的分配漏斗
通过三段式薪酬的模板，我们不难发现，平台型组织的项目中，员工最终的角色应该是合伙人，而员工最终收入的主要部分应该是超利。
超利，应该是实际业绩减去公司预期业绩。这个部分是业绩的增量，是老板愿意拿出来分配的。说白了，这个部分老板即使出让99%，他依然留下了1%的增量，也是划算的。反过来看，老板用如此大的利益来引导员工释放个人和组织的潜能，激励机制设计的空间还是很大的。
让我们把注意力放到前台项目这个平台型组织的“收益源头”上，首先分析这个部分的超利分配方案。前台的超利分配是“漏斗式”的，即一层层往下切分超利，直到超利分享至个人身上。
具体来说，包括三层：一是基于项目的超利，项目团队与公司进行分利；二是基于项目团队分得的超利包，项目内的职能团队与职能团队之间进行分利；三是基于职能团队分得的超利包，职能团队内的个人与个人之间进行分利。
图：项目超利分配漏斗
资料来源：穆胜《平台型组织》
每个层面上的分利都有两个充要条件：一是存在来自上一层分享的超利（包），二是参与者达成基本的业绩要求。
没有前者，共同劣后的参与者们自然没有利益可以分享；没有后者，显然参与者不仅对项目没有贡献，还需要其他参与者来“填坑”，如果让这种“搭便车”的人进行分享，显然就不公平。在此基础上，如果按照这个逻辑分配超利，就能基本确保没有激励死角。
项目团队承接两类目标：一是经营业绩（表内损益），如项目毛利达成3000万元，这为团队赢得超利包；二是表外损益，如活跃用户数达到300万，这表明团队确有贡献，激活了超利包的分享条件。对于职能团队和个人，他们按照分享比例获得超利包，基于业绩达标激活超利包的分享条件。
超利包层层切分的逻辑很好理解，但如何设置表外损益或业绩目标，作为有待激活的分享条件呢？
项目的最终目标是经营业绩，但这只是一个结果，而表外损益却是实现经营业绩的驱动因素（drivers）。
举例来说，一个项目可能利润不错，但没有形成良好的客户基础，都是在做“散单”，那显然就是经营失败的。所以，在表外损益上我们需要设置关于“客户基础”的指标，以一个互联网项目为例，指标可以是在线用户数、月活跃用户数（MAU）、付费用户数等。
整个分配漏斗也是沿着项目的目标分解逻辑进行的。首先，组织中台帮助项目负责人，从经营业绩倒推项目的表外损益，定义好经营业绩的驱动因素；而后，项目负责人主导，将项目的表外损益分解为项目内各职能团队的目标；再往后，职能负责人主导，将职能团队的目标分解为团队内各位成员的目标。如此一来，就能保证所有项目的参与者上下同欲。显然，这种分解的质量决定了项目完成的可能性。
特别要提到的是，项目的经营和单体公司的经营不同，其还需要考虑整个平台的协同效应。有时，表外损益不仅仅是为了维护项目的基本面，更是为了维护公司（平台）的基本面。
例如，一个项目可能利润不佳，但其帮助了公司“搭售”其他项目的其他产品，那这显然也是经营的成功。所以，我们会帮助企业建立自己的战略损益表，在财务损益表之外计量这些战略层面的损益。
由此可见，老板们原先认为的“激励就是家庭联产承包责任制”，是对激励机制科学性的很大误解。如何真正让员工具备“自驱力”，让企业内“人人都是自己的CEO”？只有缜密地构建框架、审慎地设计细节，才能实现。
