@管理者，格局靠授权

很多人成为经理之后，特别享受当老大的感觉。当看到员工做错事时，他会说，“你放着，我来”。当他熬夜帮下属做好，下属特别感激时，他自我感觉非常好：这才是当老大的样子，老大就是要有担当啊！

其实这是不对的。

在这种状态下，他享受的不是“管理者”的成就感，而是“被依赖者”的成就感。

有些经理可能会说：可是他们不会，而我擅长。如果我不做，任务就完不成。

如果这样想，那就是拿着经理的工资干员工的活。如果一直延续这种管理模式，还有个大问题：经理会永远都在管理一个工作室、小团队，永远成长不起来。因为他的“格局”不够大。

什么是格局？格局，就是你能管多少人，做多大事。你能管的人越多，做的事就越大。

有一次，西贝餐饮集团的董事长贾国龙带着他的团队，给领教工坊的一个私董会小组做分享。贾国龙讲了一小会儿，说下面的事情我就不知道了，我请我的同事来讲。在听的过程中，有人会问一些问题，并会询问贾总的看法。贾国龙说，“我真不知道”，然后对他手下的高管说，“你来回答一下”。

这些场景给了小组的领教（企业家教练）非常大的触动，因为大家都能看出来，贾国龙是真不知道。很多具体的事情他已经完全不知道了，他就管公司的几个副总裁，他心中装的主要是人，而不是事。公司的绝大部分事，都装在他下边那些管理者的心里。

一个公司的核心竞争力是什么？是那些产品吗？从来不是，而是那些把产品做出来的人。每个人的精力是有限的，一定要做减法，去做真正重要的事。想要把事业做大，一定要懂得分享，分享利益，分享权力。

说了这么多，你可能还是觉得自己只是个小经理，心里当然要装事了。这是对的，但是，你从员工走向经理，从经理走向总监，未来要成为副总裁、CEO，这一步一步都是从关注事到关注人的过程，这是一个格局不断放大的过程。

想做到只看人不看事，要靠授权。

很多人对授权这件事有很大的误解，他们认为这件事已经交给你了，到时候你一定要给出结果。这不是授权，他们交给你的是事情，是责任。但授权并不是授责，更不是分配工作。

授权授的是什么权？决策权。关于什么的决策权？管人、管钱和管事的权力。

那到底该怎样授权呢？授权有五个级别，你可以对照着看看，自己是第几级。

指挥式授权：员工按照命令和指示工作

管理者把自己当成三头六臂的人，自己是头，下属是手，完全不需要思考，自己说什么下属就做什么，这就叫指挥式。

指挥式是很多管理者一开始最常用的授权方法，至少他把要做的具体事情交出去了，事情不是自己做了，而是别人做了。这就挺好了，已经往前走了一步。

批准式授权：员工在取得上司批准后工作

员工思考，但是决定由经理来做，这是批准式。员工问：“经理，这个问题怎么办？”经理说：“你在下班之前做两个方案，我们来聊一聊，看看哪个方案更好。”员工拿着两个方案过来找经理，经理问他：“这个方案和那个方案的缺点分别是什么，怎么改进？”员工说，应该这么改进……经理听完，说：“不错，你去干吧。”这就叫批准式。

批准式意味着经理开始用到别人的脑了，但只用了一部分，最终的决定权还是在经理手中。经理已经往前迈了一大步，不再只用别人的手了。

把关式授权：员工在关键环节请示批准

一件事有七个环节，经理认为其中第三个环节最重要，因为涉及向供应商付款。经理对员工说：“付款环节让我看一眼，其他六个环节我就不看了，决定都由你来做。”这就叫把关式。

这时，经理在很多事务上已经全部用员工的脑了，只不过关键事务还是在用自己的脑，也就是说，除了用了员工的手，更多还用了员工的脑。

追踪式授权：员工在过程中先斩后奏

在一件事的整个流程中，员工可以先斩后奏，可以不请示，但是做完之后还是得向经理报告。这就叫追踪式。这时，经理已经授予员工80%的决策权了。

从指挥式授权到追踪式授权，员工最初犯错的可能性会变大，但是，因为在实践中员工的能力也锻炼得越来越强，所以最终犯错的可能性会越来越小。

委托式授权：上级只关注结果

“你想怎么做就怎么做，别来问我，我只看最后有没有把‘城池’拿下”，这就是委托式授权。

这种授权方式常见于高层管理岗位，如CEO、CFO（首席财务官）、CTO（首席技术官），以及所有合伙人级别的管理层。委托式授权的本质，是这件事已经是下属的事了，而不再是上级的事，双方之间是结果交付关系。