本文节选自
《怎样讲好一个故事》
美国飞蛾故事会 著
中国人民大学出版社
在复印机旁的短暂交流，有时能为我们在处理电子表格的间隙带来一丝清新。然而，故事的力量远不止于满足社交的需求或摆脱销售数据的控制，它们在工作场合中也具有实际的效用。故事赋予了日常交互深意，强化了企业文化，将员工与彼此以及他们的工作紧密相连。讲故事是一种充满同理心的沟通方式，它能够增强组织在内部以及外部世界的影响力。
将 “我”带入团队
多年来，职场中的 “团队建设”活动常常让人不屑一顾。拜托， 别再让我们玩 “信任倒”、攀绳索或走玉米迷宫了。然而有数据表明，当组织成员之间感到彼此相连时，组织的表现会更加出色。正如《福布斯》杂志所述，“那些参与度位于前20％的团队，其缺勤率下降了41％，员工流失率下降了59％。那些积极参与的员工每天都充满激情、目标明确、全情投入，并充满活力”。
大多数组织并未构建出有利于专注倾听的环境。他们更看重效 率、多任务处理和成果。讲述个人故事为同事们提供了一种摆脱表面化互动的方式，尤其是在微波炉前尴尬等待的时候。
有些人对他们每天在走廊上遇见的同事几乎一无所知。你可以合 理地推测出，你与同事们存在某些方面的共同点：比如在技术领域的公司有相似的教育背景，或者在一个致力于实现社会正义的非营利组织中持有相似的政治立场。也许，你会发现他们在个人生活方面的独特之处，比如他们的谷歌个人资料照片是一只穿着衣服的猫。
为个人提供一个分享故事并回应同事的平台，能够改变组织内部 的互动氛围。鉴于这一过程需要展现脆弱性并投入大量时间，因此如果没有人刻意创造这样的环境，这种转变可能不会自然发生。
我们创建了飞蛾职场故事项目，专门为企业环境提供工作坊和私 人活动主持服务。参与这个项目的讲述者们承受着巨大的压力。他们被要求在上级甚至高层领导面前袒露自己的脆弱，并且来自一家以飞蛾为标志的非营利艺术组织的陌生人还会给予他们的故事即时反馈。
这通常导致我们最初听到的故事较为保守、简单，涉及的利害关系也 较小。
凯特，关于主持飞蛾职场故事工作坊：在与一家全球通 信公司研讨的会上，一位男士站起来分享了一个简短的故事。故事发生在他大学最后一年，他和朋友们将床垫从宿舍扔出，然后从二楼窗户跳出去，落在床垫上，大声喊着：“我还活着！”显然他在酒吧里无数次讲过这个故事，只为博得几许笑声。初次讲述时，他似乎想塑造自己是那种会从窗户往外扔东西的疯狂家伙。但在他的小组讨论中，那些从未听过这个故事的同事们鼓励他更深入地思考其中的利害关系。他想到了，这件事发生在他的朋友们收到第一份工作邀请的那一天。自他踏入大学校门以来，就一直感觉自己格格不入，而那天，他是唯一一个毕业后还没有着落的人。他情绪低落，觉得自己毫无价值。现在，他明白了 “我还活着！”
这句话不只与高年级倦怠症的愚蠢行为有关，喊出这句话是 为了提醒自己，至少他还活着。
在一次简短的分组讨论中，借助个人故事讲述，他的同 事们协助他挖掘出自己生活中更深层次的真相，同时他们也增进了对这位日常交流对象的了解。
故事总是激发更多的故事。我们观察到，当一个人分享 了他在高中被军乐队开除的经历时，另一个人可能会在自己的经历中发现一条关于叛逆故事的线索。一些支线故事会自然而然地浮现出来，整个氛围和能量也随之改变。
故事能够让我们摆脱职业身份的束缚。在最近一次大型科技公司 举办的故事工作坊结束后，一位参与者这样写道：我们六个人分别在一家科技公司的不同领域工作——销售、客户服务、产品开发、工程、市场营销和数据科学。如果没有这次活动，我们可能永远不会相识。现在，我们通过分享彼此生命中的关键时刻而紧密相连。我感到自己被真正地关注和理解，同时，我也得以从不同的视角看待和理解我的同事们，他们是如此美丽、独一无二的个体，而不再是那种 “典型的科技行业人士”。
一些在职场中讲述故事的提示词：何不在会议伊始，暂时搁置那 份人人都能看见的议程，让一位同事分享一个故事呢？为一位幸运的志愿者提供一个故事提示词 （并限定时间），以激发他们即将讲述的内容。
提示词可以与以下主题相联系：
提示词
● 工作：请分享一个让你意识到这份工作对你而言意义重大的时刻。
● 会议主题 （例如，进入新市场）：你是什么时候意识到自己必须离开家乡的？
● 公司价值观 （例如，诚实正直）：请讲述一个你为正义挺身而出的故事。
你会惊讶地发现，通过这样的故事分享，在短短三分钟内你能学到很多东西，所有人的思维模式将因此转变，并为后续更具同理心和影响力的对话奠定基础。接下来，通过抽签的方式决定谁将是下一个讲述故事的人吧！
塑造企业文化
我们受邀举办一个工作坊，旨在表彰一家软件公司的 “优秀经理 奖”得主。其中一位参与者，亚历山德拉·克罗廷格，讲述了一个脆弱到令人难以想象的故事。她向我们透露，几年前，她的团队曾就她的管理方式提出过投诉。面对这样的指责，她感到极度羞愧。幸运的是，她的经理并没有放弃她，而是让她参与了一个全面的360度反馈评估过程，以深入了解问题的实质并妥善解决。这在一定程度上解释了为什么现在获得 “优秀经理奖”的认可对她来说意义非凡。
亚历山德拉说道：“讲述这个故事并不容易，在与我敬仰的、与 我紧密合作的业务领导们进行眼神交流时，我心中只希望他们在了解这些关于我的事后，我们之间的关系不会有所改变。然而，当故事接近尾声时，我看到了他们的反应，感受到了所有压力的消散，这赋予了我拥有并讲述这个故事的力量。”
在故事工作坊结束之后，她受到了鼓舞，决定继续与他人分享这 个故事。“实际上，我开始重新与我的团队讨论这个话题，尤其是在我们进行关于评审、晋升周期或职业成长的对话的时候。这提醒我们，我们都是有血有肉的普通人。我认为这让他们更加珍惜我所说的‘我会在这里支持你’或 ‘事情没有按预期发展，那也没关系。不要纠结于我们过去本应该如何做。让我们来讨论下次该如何行动’绝不仅仅是口头上的承诺，因为他们与我一同经历了它背后那个完整的个人故事，也见证了它给我带来的积极变化。”
然而，她的故事并未止步于此。她表示：“当我反思我对公司文化的影响时，我想到了故事的涟漪效应。我的所作所为会影响到向我汇报的十一位员工，然后这种影响又会扩散到他们的社交圈——这种变革的涟漪效应是强大的。”她将自己不断前进中的失败经历融入新员工入职培训的演讲中，每月向数百名新员工讲述。“人们经常告诉我：‘那个故事让我确信，我选择加入这家公司是正确的。’我们公司的文化是人们愿意改变生活、转换行业、放弃显赫职位的原因。我们必须在他们入职的第一天就向他们传达我们的文化，而这个故事能帮我们做到这一点。”
让演示中的数据令人难忘
最近，一家全球媒体代理公司在输给竞争对手后联系了我们。他 们提供给我们的演示文稿长达七十五页，其中大部分内容是数据。显然，他们需要让自己的信息更具吸引力。我们经常接到一些人的电话，说他们无法忍受再一次被数据充斥的演示文稿折磨了 （也就是我们经常听到的 “信息轰炸”）。即使在最技术密集型的工作中，房间里的每个人也不会是没有情感和思维的人，他们也会在面对这些无聊的数据时感到乏味。要真正被激发去采取行动——如被说服去批准一个 创意，增加一项预算，或改变他们日常的工作方式——人们需要明白 他们为什么要这么做。
有时 候，你的故事其实就在你身旁！ 我们曾协助过一家科技公司，任务是向外界传达他们的实验如何尖端与灵敏。 他们对自己产品的数据表现感到非常骄傲，并希望分享所有的数据。 但坦白说，这让他们的信息传递变得枯燥无味。 然而在一次午餐时，有人提到，他们在进行实验时需要考虑到两英里外的一个火车站，因为火车的进出震动会被他们的高灵敏度设备检测到。 我们相互对视，齐声说： “就是它！ 这就是你们的故事！ ”他们的设备如此灵敏，以至于两英里外的火车通过都会对他们的实验结果产生影响。 多年过去了，我们依然记得这个故事； 而那些数据只是起到了辅助的作用。 认知心理学家杰罗姆·布鲁纳曾说： “当一个事实被包裹在故事中时，我们记住它的可能性要高出二十二倍。 ”
在使用讲故事的方式来传达数据时，你可以——
● 以故事开始数据演示。在进行数据演示前，先用一个故事来引出 “为什么”。例如，飞蛾故事讲述者林迪威·马杰勒·西班在她的农业研究演讲中，以一个简短的故事开始，讲述了她在津巴布韦祖母的农场长大的经历，以及她们对丰收能够养活整个村庄的期望。
● 在讲述一个长篇故事的过程中，适时地插入数据。让一个故事 成为你整个演讲的主线，并在关键时刻停下来，分享那些重要的数据。
● 在演示的任何阶段，都可以通过讲述故事来突出一个关键的数 据。故事可以提供一个喘息的机会，为你的听众理解那些至关重要的信息提供空间。
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