文｜穆胜
近年来，“组织与人力资源”这个专业其实并没有太大的发展，这显然与数字时代对于这个专业的强烈需求不符。按理说，数字时代的复杂商业环境，更需要在组织与人力资源上的精巧设计，但遗憾的是，我们的专业并没有给出让人满意的答案。
01 HR专业进步的死结
很多老板和业务部门据此再次炮轰人力资源部，拷问其价值创造的问题。在某些企业，人力资源部门被逐渐蚕食，某些过去认为专业的模块甚至直接被裁撤。
很多业内人士似乎见怪不怪，过去，人力资源部不就是一直在“被炮轰”中成长的吗？每次炮轰之后，提点心灵鸡汤一样的“HR胜任力模型”，喊喊口号，捧个潮流，搞点运动，不就能照常上班了吗？更妙的是，趋势之中还制造了不少“新就业”。
但我想说的是，这次的炮轰真的不一样。以前，人家攻击的更多是“服务态度问题”，现在，人家攻击的是“存在必要性问题”。说白了，现在的炮轰者们，开始轰炸这个专业的地基了。
制约这个专业发展的最大问题是——太定性而非定量了。如果不够定量，就是不是一门科学，所有的潮流、趋势其实都是在坐而论道、自说自话。面对这些潮流和趋势，你既无法去证实，也没有办法去证伪。
于是，支持者带着正面结论寻找正面证据，反对者带着反面结论寻找反面证据，大家吵得不可开交。最后，HR们一把辛酸泪说道：“你知道我们有多不容易吗？”老板和业务部门则嗤之以鼻：“屁嘞，我要的是结果！”但你真要问他们想要什么结果，又只能给出“组织能力提升”“良将如潮”“人效提升20%”之类的或玄学或YY。吵来吵去，两边都委屈。
仔细想想，这种吵架方式这不就是饭圈互掐吗？
02 量化组织是难点
大家不妨扪心自问，在过去几年，这个专业的人有为了专业的数据化做过多大努力？反正我能看到的最大努力就是“大除法”，也就是用整体营收、利润除以人数，算点所谓的“人效指标”出来。小学生都能做的除法，就是人效指标啦？如果这就是组织与人力资源专业所谓的“数据化”，壁垒也太低了吧？
组织与人力资源专业能不能被数据化？这个已经是不争的事实。在过去，穆胜咨询做了很多类似的努力，迄今为止，我提出的扁平化指数、战斗人员占比、激励真实指数等指标算法，也被大量企业投入实践，辅佐人力资源甚至战略的关键决策。
组织与人力资源专业的数据化有很多的方向，但其中的一个攻坚环节是对于“组织的量化”。毕竟，对于“人的量化”，还可以统计年龄、司龄、学历、专业等浅层数据，再不济，还可以用量表测测领导力或胜任力。但组织不一样，用传统的专业知识，你很难把它量化，也很难让它来填写量表。很多企业甚至根本不会往这个方向努力，他们认为做好了“人的量化”就做好了“组织的量化”，因为人的状态反映组织的状态。这种说法实际上是在取巧，当然不对。
今天，面对各位远道而来付费参加论坛的朋友，我也拿出一个量化组织的工具——穆胜组织精炼检验罗盘，这是我个人在过去十多年来的研究沉淀，希望能帮各位填补这一领域的技能空白。
资料来源：穆胜咨询
我设计这个工具的理念是，我相信绝大多数企业在组织设计中是存在大量浪费的，需要精炼，而如果运用科学的检验指标，应该能够找出这些冗余，定向实现组织精炼。
03 “组织体脂率”指标
除了扁平化指数和战斗人员占比两个名声在外的指标，我今天要发布几个新指标，首先是“组织体脂率”，这个指标用于衡量企业内部价值链之外的“周边组织建制”占比，形象点说，就是用来衡量组织的“虚胖”。
首先解释一下什么是“企业内部价值链”。企业内的资源经过研发、采购、生产、物流、服务、销售一个个环节的转化，最后变成了产品、服务、解决方案，交付到客户手中，这就是一条价值链条。其中，每个环节（部门）都通过自己的专业运作，产生了价值增值，企业创造的价值增量，就是所有部门价值增值的加总。
有个这个概念，我们就容易区分两类组织建制：
一类是“内部价值链上的组织建制”，简称“价值链建制”。这类机构或岗位负责将资源转化为产品、服务、解决方案，他们更像是“供应商”而非“行政机构”。
另一类则是“内部价值链之外的组织建制”，简称“周边组织建制”。
第一部分是行政机构，即那些以维护价值链效率为目的而设立的组织建制，通常工作是制定和维护规则。
第二部分是无效供应商，即没有发挥作用而被企业价值链淘汰的组织建制，如字节跳动的人才发展中心、Manner咖啡的HRBP。我倒不觉得这些企业应该裁撤这类机构，但在他们的眼中，作出这个决定一定是因为这些机构没有发挥预想的内部供应商的价值。
所以，组织体脂率的算法是：
显然，上述建制的计量单位应该是“人”。企业在计量这个指标时，需要把每个部门内的功能模块进行分类，对于某些功能模块，其内部的不同岗位也需要进行分类。我们的实践反馈，按照从大到小的分类逻辑，这个指标并不难计算。
有人看到这个指标会说，“周边组织建制”的存在就很有问题呀，应该把这个部分全部削减！但这个想法是幼稚的。
首先，无规矩不成方圆，作为“组织周边建制”的行政机构一定有必要存在。当然，行政机构也不能占比过大，直观来说，我们不可能为了监督一个人而投入另一个人，这样的企业整体效率一定极其低下。
其次，发现了无效供应商是不是就应该裁撤？这个也有待商榷。我举过一个例子，一个足球运动员左脚厉害，右脚较弱，是不是应该把右脚砍掉？显然不是呀。右脚有必要存在，但应该锻炼升级，你把它砍掉是什么骚操作？
所以，组织周边建制相当于身体的脂肪，一定有必要存在。正如没有人能把体脂率降到0，也没有企业能把组织体脂率降到0，那样一定不是健康状态。
穆胜咨询对于能取到数据的10家样本企业计算了这个指标，发现数据结果很不乐观。
我们的Baseline是：
其一，中后台职能部门里的“职能体脂率”应该在50%以下，换言之，这些部门要有一半以上的人在内部价值链里。但结果显示，这些样本企业的中后台官僚化严重，职能体脂率达到Baseline的只有一家。
其二，企业整体的“企业体脂率”应该在30%以下，换言之，十个人中要有七个人在正经创造价值。但结果显示，这些样本企业普遍养了大量的闲人，同样只有一家企业达到Baseline。
资料来源：穆胜咨询
04 有些企业不用量化指标
各位朋友，这些指标够犀利吗？（回答：够）能计算出来吗？（回答：能）老板们愿意看吗？（回答：愿意）
各位先别这么肯定，你们确定老板们愿意看到这个指标的实际情况？这么说吧，你们愿意随时看到自己的身体健康指标吗？其实并非如此，你们愿意看到的是自己身体很健康的指标结果，而非实际情况。
正如我有个经常商务应酬的朋友说：“每年公司组织体检，我都有点不想检查了，知道自己是轻度脂肪肝，有啥用，我又减不下去，听到这个检查结果只能是添堵呀！”
我知道他的行动模式，每次看到脂肪肝结果，就痛定思痛，跑步两天，节食两天，再在网上买个便宜的健身器材（如健腹轮之类的），然后，就没有然后了……
很多企业的行动模式，和这位大哥有多少区别？老板看到这些指标，在企业内发发飙，而后开展一些裁员缩编的运动，然后买个管理特效药，然后，也就没有然后了……
这些指标是有门槛的，对于大多企业来说，他们看或不看，结果一样，那就别浪费成本了。
